o desafio à gerência no novo milênio.

Paulo Cangussu

Introdução - Para avançarmos, temos que reconhecer a rapidez com  que as mudanças ocorrem atualmente. Como conseqüência aumentam as tensões e estresses. O que sabemos hoje talvez não seja suficiente amanhã, e para isso é preciso aprender continuamente. Também  assim ocorre com as empresas direcionadas pelas mudanças , que procuram atender às principais demandas atuais:

-           produzir mais com menos;

-           produzir  mais rapidamente produtos e serviços;

-           absorver o fluxo crescente de informações.

Entre as questões que deveriam estar nas prioridades de discussão nas empresas modernas , no que se refere à globalização e a aceleração da competitividade dela resultante, uma das mais importantes seria certamente sobre os efeitos da volatilidade das condições de trabalho, entre eles o stress funcional e a baixa criatividade, e dos riscos que podem ser evitados, se esses efeitos forem equacionados, prevenidos e solucionados. As novas exigências percebidas pelas administrações demandam significativas mudanças na abordagem de técnicas de motivação e treinamento. Uma década de reengenharia e processos motivacionais messiânicos deixaram como resíduos persistentes a desconfiança e a resistência aos métodos tradicionais.

Nada é mais necessário aos novos gerentes de recursos humanos do que o conhecimento da história do trabalho humano e sua evolução até os nossos dias. Conhecê-la é evitar a repetição e o retrocesso, posicionando-se corretamente nas novas estruturas empresariais e tecnológicas. É evitar incorrer nos mesmos erros do passado .

Os historiadores têm dividido a evolução da gestão em períodos determinados pelas mudanças neles ocorridas;

Taylor inventa a organização científica do trabalho. Inspira Henry Ford e influencia todo
o século. Mary Parker Follett prega doutrinas mais humanistas. Mas poucos lhe dão crédito

Progressos formidáveis! Em 1908, ano de lançamento do modelo T da Ford, a montagem do automóvel demorava doze horas e vinte minutos. Na década de 20, uma hora e vinte minutos bastava. Produto de massa e barato, o modelo vendeu 15 milhões de unidades.
Como se conseguiu esta melhoria? Henry Ford, o fundador da empresa, não estava a brincar quando fez este cálculo estranho: das 7882 operações em que se decompõe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas robustas e 3338 homens com uma força física normal. O resto? Ao alcance de «mulheres ou crianças grandes». 2637 operações podem ser efetuadas por deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem um braço, 670 por deficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braços.
O pioneiro da indústria automóvel quis provar que é possível especializar as tarefas e decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizando a produção e aumentando o rendimento. Foi o que ele fez: o operário deixou de girar em torno do automóvel que estava a ser montado. Foi a cadeia que passou a desfilar face ao posto de trabalho. Basta, em seguida, cadenciar os movimentos e padronizar o todo — os veículos devem ser idênticos «como dois alfinetes saídos de uma fábrica de alfinetes».
Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspiração de Frederick Winslow Taylor, um apaixonado do estudo do trabalho humano e grande maníaco do cronómetro.
Em 1911 Taylor, então engenheiro-chefe na Bethlehem Steel, inventa uma «organização científica do trabalho», que deve aumentar a produtividade reduzindo o «ócio» dos operários. Está convencido de que uma «cooperação amigável» entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitirá acelerar simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro. Um objetivo muito afastado da imagem negativa que hoje rodeia o taylorismo.
Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empresários aproveitarão num só sentido uma doutrina que desemboca com frequência na desumanização das tarefas. Mas isso não impedirá o sistema Taylor de invadir o planeta.
A exaltação da produtividade e do rigor arrastou, nesta época, uma certa cegueira. Nasceram os grandes preceitos da organização. A utopia, por assim dizer, da gestão de homens chave na mão. Em 1913, Harrington Emerson enuncia os «12 princípios da eficácia». Três anos depois, o francês Henri Fayol identifica 14, que apresenta na sua obra Administration Industrielle et Générale (v. caixa «Produzir mais é a prioridade»): «autoridade, disciplina, obediência, hierarquia», mas também «bondade, equidade, boa vontade face aos operários», porque o autor retirou lições da sua experiência como director das minas de Commentry. Taylor e Fayol complementam-se, apesar de divergirem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol não abdica.
É preciso, todavia, salientar que, neste mesmo período, foi lançada uma pedra por uma mão feminina no mar da organização científica do trabalho de Taylor. Sem, aliás, provocar qualquer onda. A norte-americana Mary Parker Follett argumenta, contra o pensamento de Fayol, que o interesse do indivíduo não pode desaparecer perante o do grupo. E defende também a lógica da responsabilidade face à da obediência. Ideias que voltarão a surgir mais tarde neste século. Muito depois, efectivamente, virá o modo de gestão participativa, da teoria Z de Ouchi (1983), do «gestor-minuto» de Blanchard e Johnson (1984), um gestor que não perde tempo em demonstrações de poder. Mas, para já, qualquer contestação da autoridade assente numa pirâmide parece suspeita. Uns concebem, os outros executam, e ponto final. Neste início de século e nos primórdios da gestão passa-se bem sem as idéias loucas de Miss Follett.

Procura-se sempre mais eficácia. A General Motors suplanta a Ford com modelos adaptados a cada segmento. Fala-se de marketing e de relações humanas. Mas o taylorismo ainda impera

Depois de restabelecer a paz, não era tempo de baixar os braços. Para endireitar a Europa aumentem-se as cadências! A produtividade cresce, tal como o descontentamento, porque os salários não acompanham. As grandes empresas automobilísticas — Renault, Citroën, Peugeot  — cultivam o fordismo. Cadeias de produção avançam na aeronáutica, indústria ferroviária, construção elétrica, setor alimentar. Em 1926, Paris recebe o congresso internacional da Organização Científica do Trabalho.
Os Estados Unidos já passaram, entretanto, por esta etapa. A Du Pont destronou a Ford do pódio das empresas modernas. Pela primeira vez, de fato, as funções da sede são separadas das dos departamentos: a direção fixa os objetivos, coordena, serve de árbitro; as unidades possuem a responsabilidade operacional e gozam de uma vasta autonomia. Levada pelo turbilhão da Du Pont, a General Motors é reestruturada pelo seu patrão, Alfred Sloan, com o mesmo esquema: 95% das decisões pertencem aos diretores de divisões.
Mas, para o consumidor, a grande revolução está no marketing. Sloan observa o fosso existente entre uma sociedade com gostos diversificados e um produto de massa e apanha Henry Ford pela culatra: segmenta o mercado e propõe um modelo para cada um «de acordo com os seus meios e necessidades». O fabrico, a distribuição, os preços, a publicidade adaptam-se a esta estratégia virada para o cliente, que vai lançar fora de moda o carro de uniforme preto. Sloan vence jogando com a procura, enquanto Ford liderava uma política da oferta. Constata-se mais tarde que o automóvel é o berço das grandes inovações de gestão do século, de uma certa forma, a mãe de todas as indústrias — até chegar a informática, com a sua nova visão do mundo.
No início dos anos 30, o processo de produção no seu todo começa a ser contestado. A cadeia favorece a produtividade, mas não é flexível, e, sobretudo, ignora o homem. É a constatação durante um «blues industrial», uma espécie de peso que abate cada vez mais o operário. Elton Mayo, psicólogo, professor em Harvard, conduziu nos ateliers Hawthorne da Western Electric de Chicago uma série de experiências científicas que o levaram a esta conclusão: o simples fato de se interessar por eles dá aos trabalhadores motivação. À lógica dos custos e da eficácia opõe, por isso, a «lógica do sentimento». A corrente das relações humanas tem aqui a sua fonte, ilustrada por Thomas Watson na IBM, Robert Wood na Sears Roebuck e outros. Por arrastamento virão as teorias de Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor… mas Taylor sobrevive! Durante a II Guerra Mundial, quando é imperioso produzir rapidamente armas ou veículos, o taylorismo ainda é o sistema triunfador, por exemplo com os liberty ships.
Os liberty ships são navios cargueiros fabricados em cadeia a partir de 1942 (um navio cada 15 horas) e que irão garantir, nomeadamente, a logística do desembarque da Normandia. Graças a eles, a operação do dia D não vai apenas derrubar o Reich, mas demonstrar também aos europeus, siderados, a superioridade da organização americana. A vitória de 1945 assinala o triunfo da gestão tal como é concebida para além do Atlântico e o início de um grande fascínio na nossa margem. Os diplomas MBA (Master in Business Administration), obtidos nos Estados Unidos, fazem sonhar os jovens ambiciosos. Os patrões mais de vanguarda viram-se para o consultor de gestão McKinsey, a nata do seu sector. E a sociedade de consumo nasce, favorecida pelos princípios de organização de há 30 anos.

Na maior parte dos países europeus, o Estado assume o controlo. As empresas administram-se, mais do que se gerem. Vem então a América com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gestão

A  França, como o Reino Unido, arregaçaram as mangas. Constróem carros, barragens, produzem aço… E adivinhe-se quem aparece com uma caixa de ferramentas? O imortal Taylor, falecido há mais de 30 anos. Os mestres-de-obras têm novamente um cronómetro em punho, um escritório com os tempos elementares instala-se, bem como uma comissão para a produtividade. A viagem à Meca da gestão tornou-se quase obrigatória: de acordo com o Plano Marshall de auxílio à Europa, milhares de patrões vão para os Estados Unidos absorver um savoir-faire que trazem em peças.
Entre as suas descobertas, o TWI (training within industry) ensina aos controladores a formação dos operários: instrução, relações de trabalho, simplificação das tarefas, segurança. Os chefes de pessoal, muitas vezes antigos militares, encarregam-se de organizar tudo no terreno. Estas «missões de produtividade» na América são também uma oportunidade de imergir numa cultura feita de pesquisa, de venda, de controlo de gestão, e que se ensina em estágios interempresas, à semelhança do que faz a American Management Association.
Todavia, o tecido industrial europeu absorve lentamente: foram precisos 20 anos para que começasse a integrar as estruturas de divisões da Du Pont e General Motors. Na verdade, é a esfera privada que o modelo americano invade primeiro, nomeadamente algumas famílias abastadas, cujo lar conta agora com um living-room e frigoríficos e máquinas de um branco clínico. Este é um escalão avançado na cozinha funcional que evita passeios inúteis à dona de casa. Nos anos 50, esta cozinha-laboratório vende-se com um argumento que, hoje, daria que pensar: foi concebida, diz o reclamo, «como um posto de trabalho na fábrica»! Frederick Taylor feito fada do lar…
Outro grande guru, este sem rosto, apoderou-se da França e outros países depois da libertação. Trata do carvão, gás, eletricidade, aeronáutica, transportes e bancos. Com o pretexto de evitar desperdícios, começou por orientar o esforço nacional, partilhar a penúria, distribuir recursos. O Estado, eis o seu nome, enquadra tudo nas suas tecno-estruturas. E vai marcar uma época. Mais do que gerir empresas, quer-se administrá-las.
No entanto, foi no início deste período que chegou da América uma lição diferente. É assinada por Peter Drucker e intitula-se The Practice of Management. O seu autor, hoje com 89 anos, refere-o sem falsa modéstia: «Este livro permitiu às pessoas aprenderem a dirigir, algo que raros gênios eram capazes de fazer até então e que não se conseguia reproduzir. Pus-me ao trabalho e fiz disso uma disciplina.» A partir de então, todos os gurus do planeta encontrarão a sua inspiração neste consultor instalado na Califórnia.
Muitos dos seus conceitos são hoje clássicos, como a gestão por objetivos, que só será difundida 10 anos depois. É o fruto de observações aprofundadas conduzidas em múltiplas empresas americanas, nomeadamente na General Motors e General Electric: fixam-se objetivos específicos às pessoas, que devem prestar contas do seu desempenho no fim de um período. Mesmo princípio ao nível dos departamentos, divisões, etc. A gestão por objetivos, explica Drucker, «garante o rendimento, transformando necessidades objetivas em ambições pessoais. Esta é a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei». O que foi inventado depois disto?

Movimento pelas relações humanas

Surge como reação e contraponto ao mecanicismo que imperava nas empresas. Não há um só nome que se imponha, mas, no conjunto, eles fizeram uma revolução

A elevação das pessoas a uma preocupação fundamental dos gestores é um desenvolvimento na história da gestão a que é impossível associar um só nome.
Considera-se que tudo começou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Electric em Hawthorne, Chicago. Estudando as atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores, descobriu-se o «efeito Hawthorne», segundo o qual a produção melhora quando os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar. O mais apaixonado defensor destes estudos era o australiano Elton Mayo (1880-1949), que defendia que a auto-estima é vital para o bom desempenho. Mayo alertou para a necessidade de canais de comunicação entre os trabalhadores e a gestão para que os indivíduos e os grupos se identifiquem com os objetivos da empresa.
O pleno potencial destes estudos só viria, no entanto, a ser aproveitado nos anos 50, quando surgiu nos Estados Unidos um grupo de pensadores — mais tarde chamado escola de relações humanas — cujas figuras centrais são Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg, que viriam a influenciar nomes como Ed Schein, Chris Argyris e Warren Bennis.
Ao psicólogo social Douglas MacGregor (1906-1964) deve-se uma das maiores contribuições para o estudo dos fatores de motivação, a teoria X e Y. A teoria X defende que os trabalhadores são por natureza preguiçosos, necessitando por isso de ser supervisionados e motivados. Para eles, o trabalho é um mal necessário. A teoria Y, por oposição, advoga que as pessoas querem e precisam de trabalhar. Quando morreu, em 1964, MacGregor trabalhava na formulação da teoria Z, que visava fazer o encontro entre as aspirações individuais e da empresa.
Simultaneamente Abraham Maslow trabalhava na pirâmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) e como cume as de auto-realização. Assim que uma necessidade está satisfeita, ela deixa imediatamente de ser um motivador.
O psicólogo clínico Frederick Herzberg (n.1923) identificou depois os fatores higiênicos ou de manutenção, como as necessidades econômicas básicas, por oposição aos fatores motivacionais, dirigidos a aspirações mais profundas. Bons fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as pessoas.
O trabalho de Warren Bennis, um dos protegidos de MacGregor, cobre uma vasta gama de áreas. Aquele que definiu a diferença entre líderes e gestores e se tornou a eminência parda da liderança contemporânea, aconselhando quatro presidentes dos Estados Unidos, na década de 50 estudava a dinâmica de grupo.
Subjacente ao trabalho de Chris Argyris está também o desejo de desenvolver e apoiar as pessoas no seio das organizações. A sua premissa? Se as organizações encorajarem os indivíduos a alcançarem o seu pleno potencial, isso será mutuamente benéfico. Esta crença é considerada a origem do conceito de learning organization (organização em constante aprendizagem), que viria a ser popularizado por Peter Senge, em 1990, com o livro The Fifth Discipline.

Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e jovens quadros. Os departamentos de planejamento crescem. Mas nem por isso os erros estratégicos são evitados

Os anos de trabalho deram o gosto do consumo aos europeus. Uma longa orgia do crescimento que o economista francês Jean Fourastié vai imortalizar com a expressão «trente glorieuses» (30 gloriosos). Bem-vindo ao primeiro hipermercado Carrefour, ao primado do marketing e vendas e à formação de batalhões de vendedores persistentes e combativos.
Quanto às armas, ainda bem que existe o electronic data processing machine, que um lingüista da Sorbonne sugeriu chamar «computador de elementos complexos». Este engenho já está em muitas empresas, entre elas as pioneiras dos estudos de mercado, sondagens de opinião e pesquisas operacionais: a Rand Corporation e a Gallup, dos Estados Unidos.
Com a entrada em vigor da Comunidade Económica Europeia e a abertura das fronteiras anuncia-se uma concorrência feroz. Em 1969, uma OPA falhada da BSN sobre uma vidreira francesa, a Saint-Gobain, mostra bem que não há jogos a feijões. Por isso, a matéria cinzenta ferve sobre a arte de pilotar empresas. «No mundo inteiro», diz Peter Drucker, «a gestão tornou-se a nova função social.» Big is beautiful: quanto maior, melhor. Os pesados aparelhos de gestão financeira servem para elaborar estratégias, grandes grupos adotam o MIS (management information system) e a petrolífera Shell adota mesmo uma unified planning machinery. É uma época gloriosa, marcada pelo primado da quantificação.
Por necessidade ou mimetismo, o planeamento infiltra-se em todas as organizações, que lutam entre si para seguirem as subtilezas do pensamento teórico. Chegam então, em ondas sucessivas, o planeamento de empresa, o planeamento estratégico, a gestão estratégica, a prospectiva estratégica, recebidos de cada vez como uma nova aplicação de tinta fresca: uma camada para os «constrangimentos externos», uma segunda para as «estruturas internas», uma terceira para dar um tom de «antecipação». Os gurus estão em alta! Produtores férteis de modelos e matrizes de decisão, os americanos afogam as business schools com as suas ferramentas de análise. Veja-se, por exemplo, a famosa curva da experiência do BCG (Boston Consulting Group), que demonstra matematicamente que cada vez que se duplica a produção descem os custos unitários do produto em 20% a 30%. Os cépticos dizem que esta lei é desmentida pela inovação, algo que a Ford aprendeu à sua custa nos anos 30…
O mesmo BCG propõe uma matriz de portfolios de atividades (v. ilustração à esquerda) que pretende orientar opções estratégicas de investimento ou abandono de negócios. Visão demasiado simplista, respondem concorrentes como a McKinsey ou Arthur D. Little, que propõem outras matrizes. A gestão torna-se um campo de batalha para eixos, setas e coordenadas. Dotados de conselheiros tão sábios, os líderes de empresas largam os seus «cães» (setores a abandonar na matriz BCG). Outros descobrem que lhes faltam «estrelas» (produtos líderes com crescimento rápido).
Uma coisa é certa: as empresas ficam repletas de jovens altamente qualificados, pagos a peso de ouro. Rodeados de sábios, que papel caberá, então, ao gestor de topo? A «grelha da liderança», dos americanos Blake e Mouton, dá algumas respostas. Já para não falar da gestão por objetivos, lançada por Deter Drucker.
Mas já se sente que o vento está a mudar — será Maio de 68? É o fim do «grande repasto», protagonizado pelo realizador Marco Ferreri (La grande bouffe). Peter Drucker (quem mais?) é, mais uma vez, profético: «Uma grande organização é mais eficaz pela sua massa do que pela sua agilidade. As pulgas conseguem saltar várias vezes o seu tamanho; os elefantes não», refere na obra magistral The Age of Discontinuity, onde profetizou a chegada da sociedade do conhecimento. Os paquidermes que se cuidem era, no fundo, a mensagem de Drucker. Só que os paquidermes estavam demasiado ocupados com o planeamento para o escutar.

Dois reis para o trono do marketing

Theodore Levitt e Philip Kotler assinam nesta época obras cimeiras que promoveram o marketing a um corpo de conhecimentos digno de ser autonomizado

O período compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o final dos anos 60 foi de crescimento e confiança. Desde 1950 que os americanos passaram a contar na carteira com um amigo de que nunca mais se afastariam, o cartão de crédito. A empresa Procter & Gamble começava a apostar nas suas marcas, confiando-as a gestores de produto, e, graças ao desenvolvimento da televisão comercial, a publicidade passou a entrar pelas casas dentro. Fazem-se estudos de mercado, formam-se forças de venda, disputam-se clientes.
Não é por acaso que duas das grandes obras do marketing surgem nesta altura: Innovation in Marketing, de Theodore Levitt (1962), e Marketing Management, de Philip Kotler (1967), considerado o pai do marketing. Mas Levitt, alemão que encontrou refúgio do regime nazi nos Estados Unidos, também merece sê-lo. Gary Hamel, no comentário ao livro de Stuart Crainer The Ultimate Business Library, confirma: «Se Ted Levitt não tivesse feito mais nada na sua carreira — e fez muito —, teria justificado a sua vinda ao mundo com o artigo «Marketing myopia» (Julho/Agosto de 1960, Harvard Business Review, 500 mil reprints vendidos). Aí, Levitt alerta que o crescimento da empresa não deve considerar-se nunca como garantido. «O crescimento não é uma questão de estar numa dada indústria, mas de ser suficientemente perspicaz para perceber onde se irá registar o crescimento futuro.» Para isso, os gestores devem definir o seu negócio de uma forma ampla e evitar ficarem limitados pelos seus produtos (comboios, cinema), perdendo de vista os benefícios fundamentais que os clientes procuram (transporte, entretenimento).
Numa altura em que as empresas eram orientadas para o produto (product orientation) e acreditavam que baixos custos fabris eram garantia de sucesso (desde Taylor), Levitt, muito à frente do seu tempo, defendia que «a preocupação central das empresas deveria ser a satisfação dos clientes (customer orientation)».
Fez também a distinção entre vendas e marketing: as vendas não se preocupam com os valores subjacentes à troca e com o processo de negócio na sua globalidade, como «um esforço integrado para descobrir, criar e satisfazer as necessidades do cliente».
Kotler, para quem o marketing é a essência do negócio, não podia concordar mais. «As boas empresas vão ao encontro das necessidades; as ópticas empresas criarão mercados», escreve. «A liderança pelo marketing conquista-se pela imaginação de novos produtos, serviços, estilos de vida e formas de aumentar os padrões de vida».
O seu trabalho foi sobretudo de sistematização e evangelização. Graças a ele, o marketing tornou-se uma disciplina com um corpo de conhecimentos autônomo. A ele se deve a divulgação de conceitos como marketing mix, segmentação e ciclo de vida do produto. Mas seria injusto esquecer o seu pioneirismo ao cunhar termos com demarketing (a idéia de que o marketing também serve para dissuadir os clientes de quererem um produto ou serviço) ou marketing social (o recurso ao marketing para disseminar idéias socialmente úteis). Mas há quem sentencie que o maior dos feitos de Kotler foi ter promovido tão bem o marketing. E é isso que faz dele o rei. Mas Levitt também ajudou a empurrar o marketing para o centro da vida empresarial.

O Japão afastou o seu estatuto de imitador a baixo custo para se impor pela qualidade. Kaizen, kanban, just-in-time , círculos de qualidade — há material para uma obsessão duradoura do Ocidente

Estes anos são de lavagem ao cérebro. Um elefante humilhado pelas pulgas, a América evacua do Vietname em Março de 1973. Em Outubro, um primeiro choque petrolífero abala as economias desenvolvidas. Para que serve ser grande e forte? É uma boa pergunta. As inovações vêm de todo o lado no exterior (o microprocessador em 1971, a fibra óptica em 1972, o scanner em 1973, etc.) e dão a supremacia a tudo o que é pequeno, ágil, interativo. A IBM, ou Big Blue, perderá com a sua arrogância, enquanto miúdos como a Apple, Microsoft ou Intel preparam nas garagens de casa uma nova revolução industrial. Quem imaginaria que alguns deles seriam um dia atacados — não é, Bill Gates? — por abuso de posição dominante!
Nas empresas, é a época em que os mais lúcidos tentam aligeirar as estruturas com métodos participativos como o OBZ (orçamento de base zero): a organização desmonta as peças do seu próprio puzzle, ordena-as por utilidade decrescente e indica os elementos que considera supérfluos. Não é fácil. O rigor dos tempos exigirá mais tarde sacrifícios de outra amplitude.
Mas como faz a Suécia, que parece conciliar tudo — participação do pessoal, garantia de emprego, qualidade de vida no trabalho e resultados? Como faz a Iugoslávia, modelo por instantes (sim, é verdade!)? E, sobretudo, como faz o Japão, que inova depois de tantas cópias? Durante 15 anos, exercerá sobre a Europa um verdadeiro fascínio: eis um país destruído pelo fogo nuclear, penalizado durante muito tempo pela imagem negativa dos seus produtos baratos e agora o centro da admiração do mundo ocidental. É preciso render-se à evidência, os japoneses aprenderam. E, paradoxalmente, foram dois norte-americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes transmitiram este culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas.
À chegada a Tóquio, em 1950, W. Edwards Deming tinha planeado uma cruzada baseada no método PDCA (plan, do, check, act): primeiro, planear; segundo, realizar; terceiro, examinar os resultados; quarto, continuar ou corrigir. O passo da qualidade visto como uma viagem e não como um objetivo permitiu aos japoneses integrá-lo como melhoria contínua, que batizaram kaizen.
Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o just-in-time (produção à medida das necessidades), associado aos diversos zeros (stocks, prazo, defeitos, etc.). O objetivo? Destruir a fábrica que produz avarias, acidentes, greves, desperdícios e poluição. O modelo é introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as suas conseqüências são conhecidas: a produção em fluxos contínuos, o kanban (cartões que acompanham os produtos com as encomendas do cliente), o jidoka, ou auto-ativação da produção (a linha pára em caso de anomalia).
Só que o que passou por coleção de receitas provém na realidade de um imperativo situado mais acima. O que impulsiona o sistema? A procura do cliente. E a expressão «qualidade total» significa que a empresa deve envolver-se na sua «totalidade». Caixas de sugestões ou círculos de qualidade são alguns dos truques que a Europa introduz sem perceber o que está por detrás. «Considerou-se que podiam, por si próprios, transformar as organizações. Mas não», diz o consultor Hervé Sérieyx. Se a pessoa que os implementa não os transforma ela própria, conseguem-se resultados piores que os de ontem.
De fato, muitos desses conceitos foram rapidamente flexibilizados, homogeneizados ou mesmo esquecidos. Os constrangimentos do funcionamento, muitas vezes caótico, da empresa ergueram um obstáculo à fluidez indispensável ao modelo. Pelo menos a moda nipônica (que durou até ao final dos anos 80 ) pôs os espíritos em movimento, preparando-os para a norma ISO 9000. Atualmente muitas empresas visam esta certificação, não tanto pela qualidade, mas mais com fins comerciais. Mania das aparências.

Pretende-se conduzir as empresas rumo à excelência. Mas muitas das citadas como modelo no best-seller de Peters e Waterman em breve se tornarão
maus exemplos. A recessão traz a reengenharia

Boum! O segundo choque petrolífero, o da revolução iraniana, coloca tudo na estaca zero. Procura-se um farol, um ponto de referência. Nada. Uma única coisa é previsível: já não se consegue prever o futuro. Os especialistas da estratégia passam por um mau bocado, sem poder planear nem encaixar a gestão em matrizes.
O que não significa que os gurus tenham desaparecido. Fala-se muito da obra de Henry Mintzberg sobre as estruturas mentais dos gestores e como estes empregam o tempo. Ou da teoria das vantagens competitivas de Michael Porter. Este, professor em Harvard e consultor com honorários sumptuosos, inventou um vasto método de análise sectorial que abrange fornecedores, clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquece os aspectos financeiros e humanos da empresa. Chega para renovar as aulas dos professores, mas talvez não os fundamentos do pensamento de gestão.
Em suma, nenhuma carta de navegação sobrevive nestes tempos incertos. Por isso, mais do que a razão, o cálculo ou as previsões, a moda vira-se para a coragem, o entusiasmo, o empenho. Com uma ponta de ferocidade, os especialistas e os gestores que pertencem ao campo dos «racionais» troçam da tendência generalizada para o «pilotar à vista». Mas não convencem face ao fenômeno de edição que conquistou em 1982, de uma só leva, os estados-maiores das empresas e os campus universitários — Na Senda da Excelência, de Tom Peters e Bob Waterman, é um sucesso.
O que defendem estes dois consultores da McKinsey? Que as empresas «brilhantes nas coisas essenciais» tiveram quase sempre um líder capaz de instaurar uma cultura da excelência. Para demonstrá-lo, identificam oito características comuns: a participação da ação, o incentivo à inovação, o empenho dos gestores, a produtividade que nasce nos empregados, etc. Estes sinais de excelência foram encontrados em 43 empresas. São nomes e nomes! O livro cita-os e vende milhões de exemplares.
Mas tudo foi em vão. No decorrer dos dois anos seguintes, dois terços das empresas citadas (Atrai, Avo, IBM, People Expies, want, etc.) sofreram ou desapareceram mesmo do mapa. O pódio era enganoso? Não é nada disso, respondem os autores, é a melhor prova de que a estabilidade não existe em lado nenhum. Os novos «excelentes» são os que conseguem mudar e melhorar sempre. Tom Peters consegue assim mais um best-seller, A Gestão em Tempo de Mudança, em que desenvolve 45 regras de conduta para os líderes.
É deles, de fato, que depende o futuro da organização. Em França, Hervé Sérieyx fala na Empresa do Terceiro Tipo (1984), e depois bate-se por um Desprezo Zero, enquanto um relatório famoso de Antoine Riboud, patrão da BSN, exige homens com carisma e capacidade de concentração: «Não desprezar», diz, «nem a aspiração a ser nem a aspiração de ter.» Deixe-se o lugar aos líderes de grande envergadura, aos Lee Iacocca (Chrysler), Jan Timmer (Philips), Percy Barnevik (ABB), Jack Welch (General Electric), entre outros. Em França, onde se confundem por vezes negócios e negociatas, adora-se… Bernard Tapie.
Os teóricos descobrem noções de gestão como o benchmarking (que renova, espreitando para o vizinho, a velha fórmula SWOT — forças-fraquezas-ameaças-oportunidades — ou os DAE (domínios de atividade estratégicos, ex-segmentos estratégicos dos anos 70), que não tardarão a ser derrubados pelos pólos de competência.

Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede, movediça, a nova organização quer relacionar-se com clientes, parceiros, acionistas. As novas tecnologias de informação mudaram tudo

Desnorteado, um presidente constata: «Estava no topo de uma pirâmide e passei para o núcleo de uma molécula.» Outro enerva-se: «Quando tento perceber como uma rede funciona na minha empresa, essa rede deixa de estar em vigor.» Cem anos de gestão para chegar aqui! Como diz o consultor Hervé Sérieyx, construir um Boeing é complicado, mas não apresenta surpresas; apanhar espaguete com o garfo é de outra complexidade. «Num prato de espaguete, há uma lógica do caos não previsível.»
Este prato de massa manhoso é culpa das novas tecnologias de informação e das comunicações, que revolucionaram tudo: espíritos e organizações. Procura-se agarrar os raros pontos de referência que ainda emergem. «Valor» é uma palavra na moda, já que qualquer empresa deve criá-lo em várias direções: o cliente, o acionista, o pessoal ou a sociedade inteira. O mais vital é sem dúvida o «valor para o cliente». Se restar uma pirâmide, ela deve ser derrubada, colocando-se o cliente no topo, como ensinaram os japoneses.
A informática, que suplantou a indústria automóvel como fonte de inovação, coloca as bases de dados ao serviço deste culto crescente do cliente. Ouvir, antecipar, medir: conceitos novinhos em folha chegam às escolas de gestão. Se ainda ignora o que significa close loop (uma volta apertada), tem zero! Os americanos denominam desta forma a reação rápida do pessoal aos indicadores de insatisfação do cliente. Vejam-se empresas como a DHL ou Chronopost («os donos do tempo»): é o cliente + cronómetro. Não lhe lembra nada? Se responder Taylor, cuidado, porque nenhuma cação é agora padronizada ou reproduzível. Caminhamos, explica Jacques Chaize em Le grand écart, para a «empresa hipertexto», em que bastará clicar «para construir o produto ou serviço desejados».
O próprio cliente evolui. O cocktail individualismo-materialismo arrasta como reação o nascimento de um novo tipo de consumidor, que associa ao seu cato de compra a procura de uma ligação social. A Harley-Davidson percebeu-o depressa, propondo aos seus fãs acessórios, reuniões e cruzadas de botas e blusões de cabedal às franjas. Amanhã, a forma mais evoluída da organização será a tribo?
Outra personagem que se lembrou de pedir contas, o acionista. Foi nos Estados Unidos, onde os fundos de pensões pesam cada vez mais, que os acionistas acordaram primeiro. Ainda há pouco tempo, o patrão da McDonalds, Michael Quinlan, foi criticado devido à pressão de Wall Street face a resultados insatisfatórios. Eis o corporate governance, o «governo de empresa», que devolve poder aos administradores. Para satisfazer os imperativos do «valor acionista», surgem os rácios EVA (economic value added, valor econômico acrescentado), MVA (market value added, valor de mercado acrescentado) ou ROCE (return on capital employed, retorno do capital empregue). Logo no início dos anos 80, para aumentarem o valor das suas empresas, os gestores liquidaram (leia-se, transformaram em liquidez) atividades inteiras. Estava-se mesmo a ver — a reengenharia. Deram-lhe parceiros terminados em «ing», entre eles o impiedoso downsizing, que poda nos empregos e poupa apenas ramos-mestres.
E os recursos humanos nisto tudo? Alguns gurus observam que o sistema arranca mal se o valor criado for apenas para o cliente e o acionista. Não esqueçam, alertam, o valor para o pessoal, porque as competências, savoir-faire e experiência dos indivíduos são também um capital a desenvolver e a não perder. Fala-se de boa vontade do knowledge management, gestão do conhecimento, e da learning organization (empresa em constante aprendizagem).
O impulso tecnológico faz voar as estruturas. Em rede integrada, de malhas ou federada, a organização de amanhã avança um pouco como uma amiba, amputa, funde, faz alianças, migra de forma curiosa. Internamente, mexe-se da mesma forma. Ligações horizontais, achatamento dos níveis hierárquicos, avaliação recíproca dos colaboradores (360º feedback), responsabilidade de decisão para o que está melhor colocado (empowerment), condução e orientação das competências (coaching). O contrário de uma marcha cadenciada. Enfim, o modelo de Silicon Valley substitui-se ao de Detroit.
Como já dissera Peter Drucker, a orquestra é ainda um bom modelo de funcionamento: o trabalho do grupo produz harmonia.
Mas que soma de aptidões reunir para ser um grande chefe, líder ou «facilitador»? Especialista das organizações, o irlandês Charles Handy serviu-se do Olimpo para resolver a questão. Encontram-se na mitologia grega, explica, quatro divindades cuja personalidade corresponde a quatro formas de inteligência: intuitiva (Zeus), lógica (Apolo), prática (Atena), relacional (Dioniso). Ponha estes quatro deuses no seu motor e será o piloto ideal. Eis, finalmente, que se vai buscar outras fontes que não a nipônica ou americana!

Assim, no vale-tudo da disputa por um lugar ao sol no novo milénio, as empresas devem demonstrar sua capacidade de adaptação e competitividade para garantir a sua sobrevivência. A importância da gestão de pessoas atinge neste estágio da evolução do trabalho o estado da arte. Como bem expressou Jayme Teixeira Filho,   o prematuramente falecido ex-presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento Se pensarmos o talento como competência, isto é,  como um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes favoráveis ao desempenho da pessoa na sua ocupação, então hoje o talento é fundamental. As atividades repetitivas, rotineiras, que não envolvem inteligência e decisão, estão sendo automatizadas. Na empresa fica apenas o espaço para a criação, para a solução de problemas, para quem traz valor ao negócio. E saber usar as informações disponíveis nesse processo é um talento cada vez mais valorizado. Novos conceitos são criados, outros são revistos, aspectos desprezados anteriormente são agora valorizados.- Ser GERENTE  é, investido de autoridade pela organização e junto com a equipe pela qual é responsável, obter resultados para a empresa e para a sociedade, ao mesmo tempo que proporciona o crescimento de seus colaboradores principal função de um empresário ou gerente é a busca da eficácia. Sem ela não bastará ser inteligente e criativo, pois estas qualidades não serão transformadas em resultados positivos para a empresares eficiente é fazer certo as coisas e ser eficaz é fazer as coisas certas.

A administração do tempo é um conceito que passa a ser incorporado à eficácia.

No mundo moderno as pessoas estão cada vez mais apressados, sempre se queixando de não ter tempo para nada.Podemos sempre dizer que todos têm todo o tempo do mundo: Todos têm igualmente 24 horas por dia.Com o mesmo tempo disponível algumas pessoas desenvolvem suas atividades, com alta qualidade e satisfação, enquanto outras não conseguem e se justificam dizendo: não houve tempo suficiente.A questão está na administração do tempo.Apesar da pressão feita pela «falta de tempo”, o que ocorre é que nem todo mundo se preocupa com o grau de eficiência do uso do seu tempo, acreditando ser boa a forma pela qual o fazem. Mesmo nos casos em que se utiliza bem o tempo, a mudança na forma de fazê-lo poderá dar mais produtividade com menos esforços e mais satisfação ao indivíduo.A maneira como usamos - ou administramos o tempo - está diretamente a relacionada com:a qualidade de vida na vida pessoal: Na medida em que conseguimos realizar o que planejamos, disponibilizando tempo para o lazer e para a vida pessoal , deixando para trás os problemas do trabalho. Os gestores de pessoas se direcionam no novo milénio para a qualidade de vida no próprio trabalho, onde passamos boa parte de nosso dia.

. Em um ambiente em que não há boa administração do tempo as pessoas têm mais dificuldade em trabalhar em equipe, havendo irritação geral, dificuldades na comunicação, desrespeito aos aspectos individuais, gerando menor sociabilidade.

Quando conseguimos efetivamente produzir melhor, dentro de um planejamento que nos permite concentrar na qualidade, nas prioridades e atividades que nos permitem alcançar melhores e maiores resultados. Também a pressão do tempo gera o estresse, que interfere na eficácia.

O que é chefe? O que é líder?

Chefe é aquele que dispõe de autoridade formal, mediante a investidura de um cargo, cujas atribuições outorgam capacidade para representar a empresa, deliberar e decidir, dentro das limitações de sua competência. Líder é aquele que, mesmo não dispondo de autoridade estatutária é seguido, respeitado e obedecido, que consegue unir o grupo, representá-lo e levá-lo coeso à perseguição e à defesa dos anseios comuns, que possui grande identificação com seus companheiros, com os quais mantém bom relacionamento.Apesar de nem sempre ocorrer, espera-se que o chefe seja também um líder.

No desenvolvimento normas de suas atividades, os gerentes se envolvem constantemente com reuniões.As pesquisas realizadas no Brasil indicam que os executivos gastam entre 20 e 30% de seu tempo em reuniões e que nos Estados Unidos este percentual sobe para 50%.Em muitas empresas, as reuniões não são organizadas de forma a serem eficazes, não chegando a alcançar os resultados esperados, se tornando enfadonhas e cansativas. Por fim, nestas empresas as pessoas acabam evitando participar de reuniões que seriam fundamentais para a empresa.Reuniões, para serem eficazes, devem ser tecnicamente preparadas, conduzidas e organizadas.

Delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para a execução de uma atividade de um membro da organização para outro, normalmente hierarquicamente abaixo deste.

A delegação é de importância capital na administração de uma empresa. Deve ser sempre fruto de uma análise bem acurada e pensada pelo delegante. A delegação é sempre recomendável para se dar maior agilidade ao níveis gerenciais.

Ë muito importante em qualquer empresa, independentemente de seu porte, que os gerentes transfiram as atividades dominadas por seus subordinados e as de rotina para que possam efetivamente «administrar e «alavancar” o seu negócio.

A delegação é sempre parcial, porque perante à organização, o delegante será sempre o responsável final.

Delega-se a «Responsabilidade de” e jamais a «Responsabilidade perante”.

O conceito de delegação aparenta-se bem claro, mas na prática poucas pessoas o aplicam ou praticam.

Muitos desejam delegar, mas acabam não o fazendo ou praticando. Onde a centralização decisória predomina, a delegação efetiva tende a não ocorrer.

Finalmente, o processo de comunicação na empresa é de fundamental importância, pois é a partir dele que tudo funciona.

Um novo conceito, o marketing interno e suas práticas colaboram para a coesão dos objetivos da empresa, e constituem uma avenida de duas vias, de resultados, ideias e sugestões.O núcleo da empresa do novo milênio está representado pelos desafios da motivação.. Como escreveu Dostoievski

“O segredo da existência humana consiste não somente em viver,

mas ainda encontrar o motivo para viver”

A motivação ainda é um grande desafio para as empresas, e  cada vez mais  deve ser preocupação pois é o combustível que nos faz funcionar.

Por meio da motivação há melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento. 

Quando a empresa realiza pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade aumenta, quando as  pessoas são motivadas de forma particular, através do desenvolvimento de suas capacidades, do reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da chefia como pelo grupo que pertence.

Não esquecendo da recompensa através do seu salário, premiações, entre outras coisas etc.

Hoje o valor do trabalho está passando por transformações e sofrendo uma quebra de seus paradigmas. Cada pessoa deve ser motivada de forma diferente,  pois cada qual tem necessidades e emoções distintas. O homem é um ser  insaciável, uma vez  satisfeita uma necessidade, automaticamente surgirão outras, por isso, é importante que a empresa diversifique os benefícios, adequando-os de acordo com as necessidades dos funcionários. 

Muitos empresários acreditam que a motivação é obtida através de salários, além  disso costumam  dizer: “Aqueles que  não estiver contente, que vá buscar outra oportunidade melhor outra oportunidade  melhor. Isso é muito perigoso para a empresa. Em uma dessas vezes, o funcionários sai, encontra e convida os demais criando  a  ciranda  da desmotivação interna. 

Podemos dizer  que o envolvimento e a motivação das pessoas com seu  trabalho, tem   diminuído  com o passar dos tempos ou vêm sofrendo um pseudo aumento, principalmente, considerando o medo de perder o emprego ou  realizando atividades por obrigação, sem sentido.

Antigamente,  vivíamos  num contexto diferente, onde  as pessoas dedicavam-se de corpo e alma ao trabalho e estavam dispostos a  encarar desafios.Com o passar do tempo, houve uma mudança. Um os aspectos críticos da motivação é a redução ou o excesso na  jornada  de  trabalho  levando a uma saturação psicológica  do  trabalhador.

Hoje o desafio do profissional de recursos humanos  é motivar as pessoas a crescerem, juntamente com a organização. Caso isso não aconteça, o caos estará instalado.

Não  adianta   somente  oferecer   panacéias  de  benefícios  no  final  do  ano,  como  churrascos, cestas de natal ou outros benefícios.

Com esses recursos, o processo motivacional funcionará somente por um curto período.

É preciso pensar no que o funcionário gostaria de ganhar e não o que você gostaria de dar.

Nessa situação temos que ser flexíveis para mantermos competitivos, assim como os benefícios oferecidos pelas organizações. A motivação precisa ser encarada como forma de valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não simplesmente um seguidor de regras.

Outro dia estava almoçando com um cliente, e na empresa estão com um programa de benefícios diferenciado,  há um rol de benefícios obrigatórios e um outros optativos.

No rol dos optativos está a Bolsa de Estudos, questionei os motivos e assinalei o seguinte cuidado: Será que vocês não estão “matando” a competência, inteligência da organização colocando-o  como optativo? Deverá ser incentivado o uso deste benefício.

 Para que a motivação funcione é preciso que o funcionário esteja , também, disposto a se motivar, vontade de trabalhar, principalmente que goste do que faz.

 O papel da empresa nesse processo é o de propiciar condições e incentivos. Neste momento  devemos supor que as necessidades básicas, tais como moradia, alimentação, saúde, transporte, estão sendo supridas satisfatoriamente , apesar de não garantirem  a  motivação, somente  mas evitando apenas a  insatisfação. 

 Para garantir a motivação, é preciso outros estímulos, como integração social, valorização  pessoal  e  profissional. Isso será possível através  de  treinamento  que propicie  seu desenvolvimento, a aquisição de novos desafios, possibilidade de  criação de  novos  métodos  de  trabalho,  serviços,  produtos, etc.

Cabe ressaltar que o relacionamento com os colegas de trabalho e chefia é um fator importantíssimo na motivação.

 Outro fator importante é o relacionamento com os colegas de trabalho e chefia.  O que percebemos, é que nem sempre os chefes ou líderes estão  preparados para motivar sua equipe, haja visto o que presenciamos durante os treinamentos.

Com pequeno investimento  em  treinamento  determinadas  atitudes  podem ser modificadas, tanto por parte das chefias quanto da equipe de trabalho. 

Neste caso, os  programas  de   incentivos  poderão  ser  uma ferramenta poderosa da motivação, possibilitando a melhoria na produtividade, o aumento e o comprometimento dos colaboradores.

Outro aspecto que se sobressai  no ambiente organizacional é a competição. Ela dará bons resultados quando bem administrada.

 A formação de líderes e a estimulação da criatividade também são aspectos importantes para as organizações. Assim, é necessário das liberdade para o funcionário criar novas formas de trabalho, produtos e serviços, proporcionando o comprometimento com a empresa.

 Quando  as  organizações  negam  a  possibilidade  de criar o resultado é o descomprometimento, desmotivação e o  emburrecimento  generalizado.

 Nos  programas  de  treinamento percebemos que há vários funcionários que gostam  de  desafios e são  criativos, mas muitas vezes  são  desestimulados  pela equipe de trabalho, chefias centralizadoras.

 O medo de errar e da punição é predominante na maioria dos cenários das organizações. É importante lembrar que o  indivíduo criativo é regido pela auto realização, está atento a tudo o que acontece. Além disso busca desafios, cria o novo, busca soluções criativas para os problemas, tornando-se motivante e auto motivador.

O desafio ao uso da criatividade no trabalho leva à motivação, favorecendo a participação ativa. Quando se bloqueia a inteligência criativa há o desinteresse de participar, opinar  e envolver-se mais.

Muito se fala sobre o escutar o cliente, pois é ele quem adquire os produtos e ou serviços. Escutando-o você  poderá detectar necessidades e adequar seus produtos e serviços. A empresa moderna lança mão de pesquisa voltada ao consumidor para identificar e avaliar aceitação do produto etc.  Resultados dessas pesquisas: o cliente tem sempre razão, escute o cliente externo objetivando melhorias dos produtos e serviços prestados; escute quem ainda não é seu cliente, pois você poderá  identificar suas necessidades e adequar-se a eles, tornando-o seu novo cliente; manter o cliente é mais difícil que adquirir um novo; adquirindo um novo torna-se mais difícil manter  o ‘velho”.  Enfim, ditados não faltam sobre o cliente externo, mas parte deles podem ser adaptados ao ciente interno. Da mesma forma que devemos escutar o cliente externo devemos escutar o interno. Escutando-os , se sentirão comprometidos com a empresa, sem contar que eles irão assinalar  necessidades, aspectos a serem melhorados, que poderão se diferenciar do concorrentes, assim como a criação de novos produtos e serviços, tendo como referencial queixas e pedidos do consumidor.  Sabemos que o que rege o comportamento dos indivíduos são mais os aspectos inconscientes do que os conscientes e que grande parte dos comportamento estão inerentes aos valores, preconceitos etc. Tudo isso não são visíveis porém rege o comportamento.  Escutar o cliente interno é uma estratégia para identificar as possíveis causas dos comportamentos que não são expressados e que muito interfere nos relacionamentos interpessoais.  Para isso se faz  um diagnóstico do ambiente de trabalho, que identifica estes aspectos que muitas vezes são podados de serem expressados.

 Muitos programas de treinamento começam corretos, com a mensuração de satisfação dos consumidores, conhecimento do produto, análise da concorrência, perguntas para os funcionários buscando identificar onde se pode melhorar para satisfazer o consumidor, etc. No entanto, muito pouco, ou nada, é perguntado para o cliente interno, sobre o ambiente psicológico da organização, quais as suas necessidades, impressões, etc.

 Cabe ressaltar da importância no funcionário para o sucesso de todo o esforço direcionado ao consumidor e á qualidade. Sendo assim, podemos perceber que está faltando escutar e satisfazer , na medida do possível, o cliente interno.

 Podemos identificar, na pratica, que as pessoas se tornam mais envolvidas , interessadas em contribuir com o trabalho, assim passam a perceber o interesse que a empresa está tendo em relação à sua opinião.

As organizações desenvolvem uma estrutura formal de relacionamento entre seus membros, fixam objetivos e cobram  resultados através de processos de comunicação à medida que a empresa cresce, os processos se tornam mais complexos. Normalmente, a comunicação interna nas organizações é realizada de cima para baixo, através de normas, quadros de avisos, boletins informativos, jornais, etc.  As impressões dos funcionários sobre a organização muitas vezes, atingem somente campo informal das organizações de maneira verbal, através das fofocas.

A  pesquisa de clima organizacional, obviamente, não busca as fofocas, boatos, mas s informações “informais”, que é feito através das impressões dos funcionários de maneira formal. Busca a compreensão e entendimento, estabelecendo um plano de ação e buscando  soluções para problemas reais no campo das relações de trabalho.

Ela é um canal de comunicação importante, onde ouvir os funcionários, de diversos níveis hierárquicos, permite avaliaras impressões gerais que eles têm frente à organização.

 Muitas organizações, considerando sua cultura e prática administrativa, dificultam o posicionamento dos funcionários a respeito de suas impressões e sugestões, algo que acontece até mesmo por medo de punição, etc. Outras organizações  evitam a pesquisa, principalmente por temerem as novas idéias, desejos e valores.

Empresas inteligentes trabalham com o maior número de informações, visando conciliar diversas opiniões, impressões expectativas tendo dos funcionários como do empregadores e seus clientes.

 Cabe aos gerentes chefes, profissionais de RH possibilitarem um canal de comunicação e informações.

 Somente podemos realizar a pesquisa, quando a empresa estiver disposta a propiciar  processos de mudanças, desde as mais simples até as mais complexas.

 Este cuidado é sempre reforçado no início dos trabalhos através de consultores, para posteriormente desencadear ações de intervenções.

Muita vezes são realizadas várias sessões, com o empresário ou o contratante, identificando sua percepção quanto aos problemas da sua empresa, assim como as possíveis soluções.

 Até certo ponto, a consultoria deve antecipar informações, considerando os resultados obtidos nas praticas habituais, assim como possíveis soluções . O responsável pelo setor, agora denominado Gestão de Pessoas, será o interlocutor privilegiado para a introdução dessas avaliações, conceitos e práticas. No novo milênio, os seres humanos, as pessoas, não são recursos. São pessoas, em toda a sua grandeza ,  inteligência, e poder criador.

Ref.:

 L´Essentiel du management (Agosto de 1998). © Bernard Lalane,1998. Publicado com permissão do autor. Traduzido por Géraldine Correia.

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