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Gestão de Seres Humanos: cem anos de História!
De Recursos Humanos à Gestão de Pessoas:
o desafio à gerência no novo milênio.
Paulo Cangussu
Introdução - Para
avançarmos, temos que reconhecer a rapidez com
que as mudanças ocorrem atualmente. Como conseqüência aumentam as
tensões e estresses. O que sabemos hoje talvez não seja suficiente amanhã, e
para isso é preciso aprender continuamente. Também assim ocorre com as empresas direcionadas
pelas mudanças , que procuram atender às principais demandas atuais:
-
produzir mais com menos;
-
produzir mais rapidamente
produtos e serviços;
-
absorver o fluxo crescente de informações.
Entre as questões que deveriam estar nas
prioridades de discussão nas empresas modernas , no que se refere à
globalização e a aceleração da competitividade dela resultante, uma das mais
importantes seria certamente sobre os efeitos da volatilidade das condições de
trabalho, entre eles o stress funcional e a baixa criatividade, e dos riscos
que podem ser evitados, se esses efeitos forem equacionados, prevenidos e
solucionados. As novas exigências percebidas pelas administrações demandam
significativas mudanças na abordagem de técnicas de motivação e treinamento.
Uma década de reengenharia e processos motivacionais messiânicos deixaram como
resíduos persistentes a desconfiança e a resistência aos métodos tradicionais.
Nada é mais necessário aos novos gerentes de
recursos humanos do que o conhecimento da história do trabalho humano e sua
evolução até os nossos dias. Conhecê-la é evitar a repetição e o retrocesso,
posicionando-se corretamente nas novas estruturas empresariais e tecnológicas.
É evitar incorrer nos mesmos erros do passado .
Os historiadores têm dividido a evolução da
gestão em períodos determinados pelas mudanças neles ocorridas;
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1900 –1920 – A gestão científica
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Taylor inventa a organização científica do
trabalho. Inspira Henry Ford e influencia todo
o século. Mary Parker Follett prega doutrinas mais humanistas. Mas poucos lhe
dão crédito
Progressos
formidáveis! Em 1908, ano de lançamento do modelo T da Ford, a montagem do automóvel
demorava doze horas e vinte minutos. Na década de 20, uma hora e vinte minutos
bastava. Produto de massa e barato, o modelo vendeu 15 milhões de unidades.
Como se conseguiu esta melhoria? Henry Ford, o fundador da
empresa, não estava a brincar quando fez este cálculo estranho: das 7882
operações em que se decompõe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas
robustas e 3338 homens com uma força física normal. O resto? Ao alcance de
«mulheres ou crianças grandes». 2637 operações podem ser efetuadas por
deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem um braço, 670 por deficientes
sem ambas as pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braços.
O pioneiro da indústria automóvel quis provar que é possível especializar as
tarefas e decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizando a produção
e aumentando o rendimento. Foi o que ele fez: o operário deixou de girar em
torno do automóvel que estava a ser montado. Foi a cadeia que passou a desfilar
face ao posto de trabalho. Basta, em seguida, cadenciar os movimentos e
padronizar o todo — os veículos devem ser idênticos «como dois alfinetes saídos
de uma fábrica de alfinetes».
Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspiração de Frederick Winslow
Taylor, um apaixonado do estudo do trabalho humano e grande maníaco do
cronómetro.
Em 1911 Taylor, então engenheiro-chefe na Bethlehem Steel, inventa uma
«organização científica do trabalho», que deve aumentar a produtividade
reduzindo o «ócio» dos operários. Está convencido de que uma «cooperação
amigável» entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a mais-valia
permitirá acelerar simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro. Um
objetivo muito afastado da imagem negativa que hoje rodeia o taylorismo.
Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empresários aproveitarão num
só sentido uma doutrina que desemboca com frequência na desumanização das
tarefas. Mas isso não impedirá o sistema Taylor de invadir o planeta.
A exaltação da produtividade e do rigor arrastou, nesta época, uma certa
cegueira. Nasceram os grandes preceitos da organização. A utopia, por assim
dizer, da gestão de homens chave na mão. Em 1913, Harrington Emerson enuncia os
«12 princípios da eficácia». Três anos depois, o francês Henri Fayol identifica
14, que apresenta na sua obra Administration Industrielle et Générale (v. caixa
«Produzir mais é a prioridade»): «autoridade, disciplina, obediência,
hierarquia», mas também «bondade, equidade, boa vontade face aos operários»,
porque o autor retirou lições da sua experiência como director das minas de
Commentry. Taylor e Fayol complementam-se, apesar de divergirem em pontos
essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol não abdica.
É preciso, todavia, salientar que, neste mesmo período, foi lançada uma pedra
por uma mão feminina no mar da organização científica do trabalho de Taylor.
Sem, aliás, provocar qualquer onda. A norte-americana Mary Parker Follett
argumenta, contra o pensamento de Fayol, que o interesse do indivíduo não pode
desaparecer perante o do grupo. E defende também a lógica da responsabilidade
face à da obediência. Ideias que voltarão a surgir mais tarde neste século.
Muito depois, efectivamente, virá o modo de gestão participativa, da teoria Z
de Ouchi (1983), do «gestor-minuto» de Blanchard e Johnson (1984), um gestor
que não perde tempo em demonstrações de poder. Mas, para já, qualquer
contestação da autoridade assente numa pirâmide parece suspeita. Uns concebem,
os outros executam, e ponto final. Neste início de século e nos primórdios da
gestão passa-se bem sem as idéias loucas de Miss Follett.
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Produzir mais é a
prioridade
1911.
The Principles of Scientific
Management é um verdadeiro manifesto revolucionário sobre
o redesenho dos processos, visando aumentos espectaculares da produtividade.
Com ele Taylor lançou os fundamentos da gestão científica, hoje encarada com
desprezo mas cujo legado está vivo em muitas empresas.
1916.
Em Administration Industrielle et Générale, o francês Henri Fayol
identificou as áreas funcionais de uma empresa e diferenciou a gestão,
colocando-a no centro da organização: «Gerir é prever e planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar.» Esta definição foi largamente usada durante
todo o século.
Datas que fizeram
história
1901.
J. P. Morgan intermedia a venda de participações da Andrew Carnegie a um novo
grupo, a US Steel. O negócio criou a primeira empresa a valer 1000 milhões de
dólares.
1913.
A fabricante francesa de automóveis Renault
torna-se a primeira exportadora mundial. A firma conta com 4000 empregados e
produz uma dezena de modelos.
1914.
Começa a Grande Guerra, durante a qual 10 milhões de pessoas perderão a vida.
As fábricas de armamento organizam-se para conseguir o máximo da produção.
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1920 –1950 O
triunfo da organização
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Procura-se sempre mais eficácia. A General
Motors suplanta a Ford com modelos adaptados a cada segmento. Fala-se de
marketing e de relações humanas. Mas o taylorismo ainda impera
Depois
de restabelecer a paz, não era tempo de baixar os braços. Para endireitar a
Europa aumentem-se as cadências! A produtividade cresce, tal como o
descontentamento, porque os salários não acompanham. As grandes empresas
automobilísticas — Renault, Citroën, Peugeot
— cultivam o fordismo. Cadeias de produção avançam na aeronáutica, indústria
ferroviária, construção elétrica, setor alimentar. Em 1926, Paris recebe o
congresso internacional da Organização Científica do Trabalho.
Os Estados Unidos já passaram, entretanto, por esta etapa. A Du Pont destronou
a Ford do pódio das empresas modernas. Pela primeira vez, de fato, as funções
da sede são separadas das dos departamentos: a direção fixa os objetivos,
coordena, serve de árbitro; as unidades possuem a responsabilidade operacional
e gozam de uma vasta autonomia. Levada pelo turbilhão da Du Pont, a General
Motors é reestruturada pelo seu patrão, Alfred Sloan, com o mesmo esquema: 95%
das decisões pertencem aos diretores de divisões.
Mas, para o consumidor, a grande revolução está no marketing. Sloan observa o
fosso existente entre uma sociedade com gostos diversificados e um produto de
massa e apanha Henry Ford pela culatra: segmenta o mercado e propõe um modelo
para cada um «de acordo com os seus meios e necessidades». O fabrico, a
distribuição, os preços, a publicidade adaptam-se a esta estratégia virada para
o cliente, que vai lançar fora de moda o carro de uniforme preto. Sloan vence
jogando com a procura, enquanto Ford liderava uma política da oferta.
Constata-se mais tarde que o automóvel é o berço das grandes inovações de
gestão do século, de uma certa forma, a mãe de todas as indústrias — até chegar
a informática, com a sua nova visão do mundo.
No início dos anos 30, o processo de produção no seu todo começa a ser
contestado. A cadeia favorece a produtividade, mas não é flexível, e,
sobretudo, ignora o homem. É a constatação durante um «blues industrial», uma
espécie de peso que abate cada vez mais o operário. Elton Mayo, psicólogo,
professor em Harvard, conduziu nos ateliers Hawthorne da Western Electric de
Chicago uma série de experiências científicas que o levaram a esta conclusão: o
simples fato de se interessar por eles dá aos trabalhadores motivação. À lógica
dos custos e da eficácia opõe, por isso, a «lógica do sentimento». A corrente
das relações humanas tem aqui a sua fonte, ilustrada por Thomas Watson na IBM,
Robert Wood na Sears Roebuck e outros. Por arrastamento virão as teorias de
Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor… mas Taylor
sobrevive! Durante a II Guerra Mundial, quando é imperioso produzir rapidamente
armas ou veículos, o taylorismo ainda é o sistema triunfador, por exemplo com
os liberty ships.
Os liberty ships são navios cargueiros fabricados em cadeia a partir de 1942
(um navio cada 15 horas) e que irão garantir, nomeadamente, a logística do
desembarque da Normandia. Graças a eles, a operação do dia D não vai apenas
derrubar o Reich, mas demonstrar também aos europeus, siderados, a
superioridade da organização americana. A vitória de 1945 assinala o triunfo da
gestão tal como é concebida para além do Atlântico e o início de um grande
fascínio na nossa margem. Os diplomas MBA (Master in Business Administration),
obtidos nos Estados Unidos, fazem sonhar os jovens ambiciosos. Os patrões mais
de vanguarda viram-se para o consultor de gestão McKinsey, a nata do seu
sector. E a sociedade de consumo nasce, favorecida pelos princípios de
organização de há 30 anos.
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Do autodesenvolvimento de Dale Carnegie à burocracia de Weber
1923.
My Life and Work
foi publicado por Henry Ford aos 60 anos. A obra é dominada pela biografia do
autor em detrimento da sua filosofia de negócios — «reduzir o preço, estender
as operações e melhorar o produto».
1937.
Vendeu bacon, sabão, banha e automóveis. Como
Fazer Amigos e Influenciar Pessoas é o seu mais conhecido
livro (15 milhões de cópias). O seu nome é Dale Carnegie, o pai dos guias de
autodesenvolvimento.
1938.
O trabalho de Chester Barrando foi injustamente votado ao esquecimento. Mas, The Funcion of the Executive deu uma
dimensão moral ao mundo do trabalho expressa quando, por exemplo, advoga a
comunicação.
1941.
Uma coleção de 12 palestras de Mary Parker Follett, Dynamic Administration, foi publicada
oito anos após a sua morte. Como observa Rosabeth Moss Kanter, com ela
aprendemos que «as relações são importantes».
1947.
Max Weber, em The Theory of Social
and Economic Organization, argumenta que a forma mais
eficiente de organização assemelha-se a uma máquina: com regras, controlo e
hierarquia rígidos e movida pela burocracia.
Datas que fizeram
história
1929.
19 de Outubro, segunda-feira negra. Dá-se o crash na Bolsa de Nova Iorque,
que arrastará as bolsas e as economias de todo o mundo. É a Grande Depressão.
1936.
Sit down strike na General Motors abre uma nova era do sindicalismo. A 18 de
Julho começa a Guerra Civil em Espanha.
1939.
1 de Setembro. Hitler invade a Polônia, provocando a II Guerra Mundial, que
termina em 1945.
1941.
A 1 de Julho a NBC e a CBS inauguram as
emissões televisivas comerciais.
1945.
John Mauchly e J. Presper Eckert apresentam o ENIAC, o primeiro computador
eletrónico.
1947.
Lança-se o plano Marshall para ajudar a reconstrução européia.
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1950 – 1960 A chegada do pai da gestão
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Na maior parte dos países europeus, o Estado
assume o controlo. As empresas administram-se, mais do que se gerem. Vem então
a América com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gestão
A
França, como o Reino Unido, arregaçaram as mangas. Constróem carros, barragens,
produzem aço… E adivinhe-se quem aparece com uma caixa de ferramentas? O
imortal Taylor, falecido há mais de 30 anos. Os mestres-de-obras têm novamente
um cronómetro em punho, um escritório com os tempos elementares instala-se, bem
como uma comissão para a produtividade. A viagem à Meca da gestão tornou-se
quase obrigatória: de acordo com o Plano Marshall de auxílio à Europa, milhares
de patrões vão para os Estados Unidos absorver um savoir-faire que trazem em
peças.
Entre as suas descobertas, o TWI (training within industry) ensina aos
controladores a formação dos operários: instrução, relações de trabalho,
simplificação das tarefas, segurança. Os chefes de pessoal, muitas vezes
antigos militares, encarregam-se de organizar tudo no terreno. Estas «missões
de produtividade» na América são também uma oportunidade de imergir numa
cultura feita de pesquisa, de venda, de controlo de gestão, e que se ensina em
estágios interempresas, à semelhança do que faz a American Management
Association.
Todavia, o tecido industrial europeu absorve lentamente: foram precisos 20 anos
para que começasse a integrar as estruturas de divisões da Du Pont e General
Motors. Na verdade, é a esfera privada que o modelo americano invade primeiro,
nomeadamente algumas famílias abastadas, cujo lar conta agora com um
living-room e frigoríficos e máquinas de um branco clínico. Este é um escalão
avançado na cozinha funcional que evita passeios inúteis à dona de casa. Nos
anos 50, esta cozinha-laboratório vende-se com um argumento que, hoje, daria
que pensar: foi concebida, diz o reclamo, «como um posto de trabalho na
fábrica»! Frederick Taylor feito fada do lar…
Outro grande guru, este sem rosto, apoderou-se da França e outros países depois
da libertação. Trata do carvão, gás, eletricidade, aeronáutica, transportes e
bancos. Com o pretexto de evitar desperdícios, começou por orientar o esforço
nacional, partilhar a penúria, distribuir recursos. O Estado, eis o seu nome,
enquadra tudo nas suas tecno-estruturas. E vai marcar uma época. Mais do que
gerir empresas, quer-se administrá-las.
No entanto, foi no início deste período que chegou da América uma lição
diferente. É assinada por Peter Drucker e intitula-se The Practice of
Management. O seu autor, hoje com 89 anos, refere-o sem falsa modéstia: «Este
livro permitiu às pessoas aprenderem a dirigir, algo que raros gênios eram
capazes de fazer até então e que não se conseguia reproduzir. Pus-me ao
trabalho e fiz disso uma disciplina.» A partir de então, todos os gurus do
planeta encontrarão a sua inspiração neste consultor instalado na Califórnia.
Muitos dos seus conceitos são hoje clássicos, como a gestão por objetivos, que
só será difundida 10 anos depois. É o fruto de observações aprofundadas
conduzidas em múltiplas empresas americanas, nomeadamente na General Motors e
General Electric: fixam-se objetivos específicos às pessoas, que devem prestar
contas do seu desempenho no fim de um período. Mesmo princípio ao nível dos
departamentos, divisões, etc. A gestão por objetivos, explica Drucker, «garante
o rendimento, transformando necessidades objetivas em ambições pessoais. Esta é
a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei». O que foi inventado depois
disto?
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Uma década de grandes clássicos, marcada pela escola de relações
humanas
1954. Motivation and Personality, do
psicólogo behaviourista Abraham Mas-low, é um livro conhecido por uma contribuição
fundamental para a compreensão da natureza e psicologia humana no seio das
organizações (embora não se reduza a essa utilidade), a hierarquia das
necessidades, conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, há uma escala
ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as pessoas
não se motivarem.
1954.
«O management será a instituição básica e dominante talvez enquanto durar a
civilização ocidental», prevê Peter Drucker em The
Practice
of Management. Esta obra é um marco fundamental na
história da gestão, não só pelas idéias que fornece como também pelo papel
central no século xx que atribui à disciplina. Numa das frases mais
memoráveis e citadas da literatura desta área, Drucker clarifica: «Há só uma
definição válida do objetivo de um negócio: criar um cliente.»
1958. Parkinson’s Law está para os anos 50
como Dilbert está para os anos 90. Segundo o seu autor, Northcote Parkinson,
«o trabalho estica até preencher o tempo disponível para a sua execução». A
seqüela desta famosa lei é The Law and the Profits (1960), que lançou a
segunda lei de Parkinson: «Os gastos sobem para irem ao encontro das
receitas.»
1959.
Frederick Herzberg e os co-autores de The
Motivation to Work perguntaram a 203 engenheiros e
contabilistas o que lhes agradava e desagradava no seu trabalho. Do inquérito
nasceu a famosa distinção entre fatores higiênicos e motivacionais, provando
que os fatores que nos dão satisfação não são necessariamente iguais aos que
conduzem à insatisfação.
1960.
The Human Side of Enterprise
é outro dos clássicos da escola de relações humanas dos anos 50. Douglas
McGregor apresenta duas descrições do pensamento dos gestores: a teoria X (os
trabalhadores são, por natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo,
baseada na premissa de que as pessoas querem e precisam de trabalhar.
Datas que fizeram
história
1950.
Frank X. McNamara apresenta o Diner’s Club, o primeiro cartão de crédito.
Nasce a era do dinheiro de plástico.
1955.
Ray Croc funda a McDonald’s. A IBM instala o seu primeiro mainframe, o 702,
na sede da gigante química Monsanto.
1957.
Assina-se o Tratado de Roma, que cria o Mercado Comum Europeu.
1959.
A Mattel dá a luz a Barbie, uma boneca
condenada a ser clonada aos milhões.
1960.
Kennedy entra para a Casa Branca. Começam os anos Golden Sixtie.
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Movimento pelas relações
humanas
Surge como reação e contraponto ao mecanicismo
que imperava nas empresas. Não há um só nome que se imponha, mas, no conjunto,
eles fizeram uma revolução
A
elevação das pessoas a uma preocupação fundamental dos gestores é um
desenvolvimento na história da gestão a que é impossível associar um só nome.
Considera-se que tudo começou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida
entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Electric em Hawthorne, Chicago.
Estudando as atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores, descobriu-se o
«efeito Hawthorne», segundo o qual a produção melhora quando os trabalhadores
acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar. O mais apaixonado
defensor destes estudos era o australiano Elton Mayo (1880-1949), que defendia
que a auto-estima é vital para o bom desempenho. Mayo alertou para a
necessidade de canais de comunicação entre os trabalhadores e a gestão para que
os indivíduos e os grupos se identifiquem com os objetivos da empresa.
O pleno potencial destes estudos só viria, no entanto, a ser aproveitado nos
anos 50, quando surgiu nos Estados Unidos um grupo de pensadores — mais tarde
chamado escola de relações humanas — cujas figuras centrais são Douglas
McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg, que viriam a influenciar nomes
como Ed Schein, Chris Argyris e Warren Bennis.
Ao psicólogo social Douglas MacGregor (1906-1964) deve-se uma das maiores
contribuições para o estudo dos fatores de motivação, a teoria X e Y. A teoria
X defende que os trabalhadores são por natureza preguiçosos, necessitando por
isso de ser supervisionados e motivados. Para eles, o trabalho é um mal
necessário. A teoria Y, por oposição, advoga que as pessoas querem e precisam de
trabalhar. Quando morreu, em 1964, MacGregor trabalhava na formulação da teoria
Z, que visava fazer o encontro entre as aspirações individuais e da empresa.
Simultaneamente Abraham Maslow trabalhava na pirâmide da hierarquia das
necessidades, que tem como base as fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) e
como cume as de auto-realização. Assim que uma necessidade está satisfeita, ela
deixa imediatamente de ser um motivador.
O psicólogo clínico Frederick Herzberg (n.1923) identificou depois os fatores
higiênicos ou de manutenção, como as necessidades econômicas básicas, por
oposição aos fatores motivacionais, dirigidos a aspirações mais profundas. Bons
fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as
pessoas.
O trabalho de Warren Bennis, um dos protegidos de MacGregor, cobre uma vasta
gama de áreas. Aquele que definiu a diferença entre líderes e gestores e se
tornou a eminência parda da liderança contemporânea, aconselhando quatro
presidentes dos Estados Unidos, na década de 50 estudava a dinâmica de grupo.
Subjacente ao trabalho de Chris Argyris está também o desejo de desenvolver e
apoiar as pessoas no seio das organizações. A sua premissa? Se as organizações
encorajarem os indivíduos a alcançarem o seu pleno potencial, isso será mutuamente
benéfico. Esta crença é considerada a origem do conceito de learning
organization (organização em constante aprendizagem), que viria a ser
popularizado por Peter Senge, em 1990, com o livro The Fifth Discipline.
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1960 – 1973 A
Obsessão do Planejamento
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Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As
empresas contratam consultores e jovens quadros. Os departamentos de
planejamento crescem. Mas nem por isso os erros estratégicos são evitados
Os
anos de trabalho deram o gosto do consumo aos europeus. Uma longa orgia do
crescimento que o economista francês Jean Fourastié vai imortalizar com a
expressão «trente glorieuses» (30 gloriosos). Bem-vindo ao primeiro
hipermercado Carrefour, ao primado do marketing e vendas e à formação de
batalhões de vendedores persistentes e combativos.
Quanto às armas, ainda bem que existe o electronic data processing machine, que
um lingüista da Sorbonne sugeriu chamar «computador de elementos complexos».
Este engenho já está em muitas empresas, entre elas as pioneiras dos estudos de
mercado, sondagens de opinião e pesquisas operacionais: a Rand Corporation e a
Gallup, dos Estados Unidos.
Com a entrada em vigor da Comunidade Económica Europeia e a abertura das
fronteiras anuncia-se uma concorrência feroz. Em 1969, uma OPA falhada da BSN
sobre uma vidreira francesa, a Saint-Gobain, mostra bem que não há jogos a
feijões. Por isso, a matéria cinzenta ferve sobre a arte de pilotar empresas.
«No mundo inteiro», diz Peter Drucker, «a gestão tornou-se a nova função social.»
Big is beautiful: quanto maior, melhor. Os pesados aparelhos de gestão
financeira servem para elaborar estratégias, grandes grupos adotam o MIS
(management information system) e a petrolífera Shell adota mesmo uma unified
planning machinery. É uma época gloriosa, marcada pelo primado da
quantificação.
Por necessidade ou mimetismo, o planeamento infiltra-se em todas as
organizações, que lutam entre si para seguirem as subtilezas do pensamento
teórico. Chegam então, em ondas sucessivas, o planeamento de empresa, o
planeamento estratégico, a gestão estratégica, a prospectiva estratégica,
recebidos de cada vez como uma nova aplicação de tinta fresca: uma camada para
os «constrangimentos externos», uma segunda para as «estruturas internas», uma
terceira para dar um tom de «antecipação». Os gurus estão em alta! Produtores
férteis de modelos e matrizes de decisão, os americanos afogam as business
schools com as suas ferramentas de análise. Veja-se, por exemplo, a famosa
curva da experiência do BCG (Boston Consulting Group), que demonstra
matematicamente que cada vez que se duplica a produção descem os custos
unitários do produto em 20% a 30%. Os cépticos dizem que esta lei é desmentida
pela inovação, algo que a Ford aprendeu à sua custa nos anos 30…
O mesmo BCG propõe uma matriz de portfolios de atividades (v. ilustração à
esquerda) que pretende orientar opções estratégicas de investimento ou abandono
de negócios. Visão demasiado simplista, respondem concorrentes como a McKinsey
ou Arthur D. Little, que propõem outras matrizes. A gestão torna-se um campo de
batalha para eixos, setas e coordenadas. Dotados de conselheiros tão sábios, os
líderes de empresas largam os seus «cães» (setores a abandonar na matriz BCG).
Outros descobrem que lhes faltam «estrelas» (produtos líderes com crescimento
rápido).
Uma coisa é certa: as empresas ficam repletas de jovens altamente qualificados,
pagos a peso de ouro. Rodeados de sábios, que papel caberá, então, ao gestor de
topo? A «grelha da liderança», dos americanos Blake e Mouton, dá algumas
respostas. Já para não falar da gestão por objetivos, lançada por Deter
Drucker.
Mas já se sente que o vento está a mudar — será Maio de 68? É o fim do «grande
repasto», protagonizado pelo realizador Marco Ferreri (La grande bouffe). Peter
Drucker (quem mais?) é, mais uma vez, profético: «Uma grande organização é mais
eficaz pela sua massa do que pela sua agilidade. As pulgas conseguem saltar
várias vezes o seu tamanho; os elefantes não», refere na obra magistral The Age
of Discontinuity, onde profetizou a chegada da sociedade do conhecimento. Os
paquidermes que se cuidem era, no fundo, a mensagem de Drucker. Só que os
paquidermes estavam demasiado ocupados com o planeamento para o escutar.
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A importância da visão estratégica, do marketing e dos valores
1962. Innovation in Marketing,
de Ted Levitt, seguiu-se ao seu artigo «Marketing myopia», publicado em 1960
na Harvard Business Review. Foi o alerta para a necessidade de passar da
óptica do produto para a óptica do cliente. De que serve fabricar aquilo que
o consumidor não quer?
1962. Strategy and Structure
foi o resultado da análise realizada por Alfred Chandler às maiores
companhias americanas entre 1850 e 1920. À pergunta «O que é que nasce
primeiro, a estrutura ou a estratégia?», Chandler respondeu que, quando não é
a estratégia que origina a estrutura, o resultado é a ineficiência.
1963.
A Company and its Beliefs,
de Thomas Watson, Jr., foi publicado no mesmo ano do livro de Sloan My Years
with General Motors, mas não podia ser mais diferente. Enquanto Sloan
relegava as pessoas para segundo plano, Thomas Watson, Jr., destacava o seu
potencial; enquanto Sloan elogiava sistemas e estruturas, Watson falava de
valores. Era o enaltecimento das virtudes duma cultura empresarial forte, a
da IBM.
1963. Em My
Years with
General Motors Alfred
P. Sloan explica como fez a segmentação de produtos na General Motors
oferecendo variedade ao cliente.
1965. Corporate Strategy,
de Igor Ansoff, desenvolve conceitos e procedimentos que ajudam o gestor a
tomar decisões estratégicas. Pela primeira vez fala-se em estratégia de
negócio, sinergia e competências.
1967. Marketing Management, de Philip Kotler, é a verdadeira bíblia do
marketing como disciplina..
1969. The Age of Discontinuity,
de Peter Drucker, debruça-se sobre as descontinuidades da explosão de novas
tecnologias, globalização, realidades sociopolíticas e educação de massas. É
a antecipação da sociedade do saber.
1970. Up the Organization,
de Robert Townsend, foi o livro de humor que marcou a década de 70. Pregou as
virtudes da gestão participativa e do empowerment. A brincar o autor escreveu
coisas sérias.
Datas que fizeram
história
1960.
Cria-se a EFTA. Portugal adere ao Fundo Monetário Internacional e ao Banco
Mundial.
1961.
A guerra fria sobe ao rubro, levando à
construção do muro de Berlim, que dividiu a Alemanha em duas.
1962.
Os Beatles editam o seu primeiro disco.
1963.
J. F. Kennedy é assassinado em Dallas.
1964.
Rebenta a guerra no Vietname.
1967.
No Médio Orienta trava-se a tristemente célebre Guerra dos Seis Dias.
1968.
As greves e os movimentos estudantis agitam a Europa.
1969.
O homem pisa, pela primeira vez, a Lua. Realiza-se o famoso Festival de
Woodstock
1972.
A Polaroid revoluciona a fotografia.
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Dois reis para o trono do
marketing
Theodore Levitt e Philip Kotler assinam nesta
época obras cimeiras que promoveram o marketing a um corpo de conhecimentos
digno de ser autonomizado
O
período compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o final dos anos 60
foi de crescimento e confiança. Desde 1950 que os americanos passaram a contar
na carteira com um amigo de que nunca mais se afastariam, o cartão de crédito.
A empresa Procter & Gamble começava a apostar nas suas marcas, confiando-as
a gestores de produto, e, graças ao desenvolvimento da televisão comercial, a
publicidade passou a entrar pelas casas dentro. Fazem-se estudos de mercado,
formam-se forças de venda, disputam-se clientes.
Não é por acaso que duas das grandes obras do marketing surgem nesta altura:
Innovation in Marketing, de Theodore Levitt (1962), e Marketing Management, de
Philip Kotler (1967), considerado o pai do marketing. Mas Levitt, alemão que
encontrou refúgio do regime nazi nos Estados Unidos, também merece sê-lo. Gary
Hamel, no comentário ao livro de Stuart Crainer The Ultimate Business Library,
confirma: «Se Ted Levitt não tivesse feito mais nada na sua carreira — e fez
muito —, teria justificado a sua vinda ao mundo com o artigo «Marketing myopia»
(Julho/Agosto de 1960, Harvard Business Review, 500 mil reprints vendidos). Aí,
Levitt alerta que o crescimento da empresa não deve considerar-se nunca como
garantido. «O crescimento não é uma questão de estar numa dada indústria, mas
de ser suficientemente perspicaz para perceber onde se irá registar o crescimento
futuro.» Para isso, os gestores devem definir o seu negócio de uma forma ampla
e evitar ficarem limitados pelos seus produtos (comboios, cinema), perdendo de
vista os benefícios fundamentais que os clientes procuram (transporte,
entretenimento).
Numa altura em que as empresas eram orientadas para o produto (product
orientation) e acreditavam que baixos custos fabris eram garantia de sucesso
(desde Taylor), Levitt, muito à frente do seu tempo, defendia que «a
preocupação central das empresas deveria ser a satisfação dos clientes
(customer orientation)».
Fez também a distinção entre vendas e marketing: as vendas não se preocupam com
os valores subjacentes à troca e com o processo de negócio na sua globalidade,
como «um esforço integrado para descobrir, criar e satisfazer as necessidades
do cliente».
Kotler, para quem o marketing é a essência do negócio, não podia concordar
mais. «As boas empresas vão ao encontro das necessidades; as ópticas empresas
criarão mercados», escreve. «A liderança pelo marketing conquista-se pela
imaginação de novos produtos, serviços, estilos de vida e formas de aumentar os
padrões de vida».
O seu trabalho foi sobretudo de sistematização e evangelização. Graças a ele, o
marketing tornou-se uma disciplina com um corpo de conhecimentos autônomo. A
ele se deve a divulgação de conceitos como marketing mix, segmentação e ciclo
de vida do produto. Mas seria injusto esquecer o seu pioneirismo ao cunhar
termos com demarketing (a idéia de que o marketing também serve para dissuadir
os clientes de quererem um produto ou serviço) ou marketing social (o recurso
ao marketing para disseminar idéias socialmente úteis). Mas há quem sentencie
que o maior dos feitos de Kotler foi ter promovido tão bem o marketing. E é
isso que faz dele o rei. Mas Levitt também ajudou a empurrar o marketing para o
centro da vida empresarial.
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1973 – 1980 Japão
inova com qualidade
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O Japão afastou o seu estatuto de imitador a
baixo custo para se impor pela qualidade. Kaizen, kanban, just-in-time ,
círculos de qualidade — há material para uma obsessão duradoura do Ocidente
Estes
anos são de lavagem ao cérebro. Um elefante humilhado pelas pulgas, a América
evacua do Vietname em Março de 1973. Em Outubro, um primeiro choque petrolífero
abala as economias desenvolvidas. Para que serve ser grande e forte? É uma boa
pergunta. As inovações vêm de todo o lado no exterior (o microprocessador em 1971, a fibra óptica em
1972, o scanner em 1973, etc.) e dão a supremacia a tudo o que é pequeno, ágil,
interativo. A IBM, ou Big Blue, perderá com a sua arrogância, enquanto miúdos
como a Apple, Microsoft ou Intel preparam nas garagens de casa uma nova
revolução industrial. Quem imaginaria que alguns deles seriam um dia atacados —
não é, Bill Gates? — por abuso de posição dominante!
Nas empresas, é a época em que os mais lúcidos tentam aligeirar as estruturas
com métodos participativos como o OBZ (orçamento de base zero): a organização
desmonta as peças do seu próprio puzzle, ordena-as por utilidade decrescente e
indica os elementos que considera supérfluos. Não é fácil. O rigor dos tempos
exigirá mais tarde sacrifícios de outra amplitude.
Mas como faz a Suécia, que parece conciliar tudo — participação do pessoal,
garantia de emprego, qualidade de vida no trabalho e resultados? Como faz a
Iugoslávia, modelo por instantes (sim, é verdade!)? E, sobretudo, como faz o
Japão, que inova depois de tantas cópias? Durante 15 anos, exercerá sobre a
Europa um verdadeiro fascínio: eis um país destruído pelo fogo nuclear,
penalizado durante muito tempo pela imagem negativa dos seus produtos baratos e
agora o centro da admiração do mundo ocidental. É preciso render-se à
evidência, os japoneses aprenderam. E, paradoxalmente, foram dois
norte-americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes transmitiram este
culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas.
À chegada a Tóquio, em 1950, W. Edwards Deming tinha planeado uma cruzada
baseada no método PDCA (plan, do, check, act): primeiro, planear; segundo,
realizar; terceiro, examinar os resultados; quarto, continuar ou corrigir. O
passo da qualidade visto como uma viagem e não como um objetivo permitiu aos
japoneses integrá-lo como melhoria contínua, que batizaram kaizen.
Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o just-in-time (produção à
medida das necessidades), associado aos diversos zeros (stocks, prazo,
defeitos, etc.). O objetivo? Destruir a fábrica que produz avarias, acidentes,
greves, desperdícios e poluição. O modelo é introduzido na Toyota pelo
engenheiro Taiichi Ohno e as suas conseqüências são conhecidas: a produção em
fluxos contínuos, o kanban (cartões que acompanham os produtos com as
encomendas do cliente), o jidoka, ou auto-ativação da produção (a linha pára em
caso de anomalia).
Só que o que passou por coleção de receitas provém na realidade de um
imperativo situado mais acima. O que impulsiona o sistema? A procura do
cliente. E a expressão «qualidade total» significa que a empresa deve
envolver-se na sua «totalidade». Caixas de sugestões ou círculos de qualidade
são alguns dos truques que a Europa introduz sem perceber o que está por
detrás. «Considerou-se que podiam, por si próprios, transformar as
organizações. Mas não», diz o consultor Hervé Sérieyx. Se a pessoa que os
implementa não os transforma ela própria, conseguem-se resultados piores que os
de ontem.
De fato, muitos desses conceitos foram rapidamente flexibilizados,
homogeneizados ou mesmo esquecidos. Os constrangimentos do funcionamento,
muitas vezes caótico, da empresa ergueram um obstáculo à fluidez indispensável
ao modelo. Pelo menos a moda nipônica (que durou até ao final dos anos 80 ) pôs
os espíritos em movimento, preparando-os para a norma ISO 9000. Atualmente
muitas empresas visam esta certificação, não tanto pela qualidade, mas mais com
fins comerciais. Mania das aparências.
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1980 – 1993 Da
excelência à reengenharia
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Pretende-se conduzir as empresas rumo à
excelência. Mas muitas das citadas como modelo no best-seller de Peters e
Waterman em breve se tornarão
maus
exemplos. A recessão traz a reengenharia
Boum!
O segundo choque petrolífero, o da revolução iraniana, coloca tudo na estaca
zero. Procura-se um farol, um ponto de referência. Nada. Uma única coisa é
previsível: já não se consegue prever o futuro. Os especialistas da estratégia
passam por um mau bocado, sem poder planear nem encaixar a gestão em matrizes.
O que não significa que os gurus tenham desaparecido. Fala-se
muito da obra de Henry Mintzberg sobre as estruturas mentais dos gestores e
como estes empregam o tempo. Ou da teoria das vantagens competitivas de Michael
Porter. Este, professor em Harvard e consultor com honorários sumptuosos,
inventou um vasto método de análise sectorial que abrange fornecedores,
clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquece os aspectos
financeiros e humanos da empresa. Chega para renovar as aulas dos professores,
mas talvez não os fundamentos do pensamento de gestão.
Em suma, nenhuma carta de navegação sobrevive nestes tempos incertos. Por isso,
mais do que a razão, o cálculo ou as previsões, a moda vira-se para a coragem,
o entusiasmo, o empenho. Com uma ponta de ferocidade, os especialistas e os
gestores que pertencem ao campo dos «racionais» troçam da tendência
generalizada para o «pilotar à vista». Mas não convencem face ao fenômeno de
edição que conquistou em 1982, de uma só leva, os estados-maiores das empresas
e os campus universitários — Na Senda da Excelência, de Tom Peters e Bob
Waterman, é um sucesso.
O que defendem estes dois consultores da McKinsey? Que as empresas «brilhantes
nas coisas essenciais» tiveram quase sempre um líder capaz de instaurar uma
cultura da excelência. Para demonstrá-lo, identificam oito características
comuns: a participação da ação, o incentivo à inovação, o empenho dos gestores,
a produtividade que nasce nos empregados, etc. Estes sinais de excelência foram
encontrados em 43 empresas. São nomes e nomes! O livro cita-os e vende milhões
de exemplares.
Mas tudo foi em vão. No
decorrer dos dois anos seguintes, dois terços das empresas citadas (Atrai, Avo,
IBM, People Expies, want, etc.) sofreram ou desapareceram mesmo do mapa. O
pódio era enganoso? Não é nada disso, respondem os autores, é a melhor prova de
que a estabilidade não existe em lado nenhum. Os novos «excelentes» são os que
conseguem mudar e melhorar sempre. Tom Peters consegue assim mais um
best-seller, A Gestão em Tempo de Mudança, em que desenvolve 45 regras de
conduta para os líderes.
É deles, de fato, que depende o futuro da organização. Em França, Hervé Sérieyx
fala na Empresa do Terceiro Tipo (1984), e depois bate-se por um Desprezo Zero,
enquanto um relatório famoso de Antoine Riboud, patrão da BSN, exige homens com
carisma e capacidade de concentração: «Não desprezar», diz, «nem a aspiração a
ser nem a aspiração de ter.» Deixe-se o lugar aos líderes de grande
envergadura, aos Lee Iacocca (Chrysler), Jan Timmer (Philips), Percy Barnevik
(ABB), Jack Welch (General Electric), entre outros. Em França, onde se
confundem por vezes negócios e negociatas, adora-se… Bernard Tapie.
Os teóricos descobrem noções de gestão como o benchmarking (que renova,
espreitando para o vizinho, a velha fórmula SWOT —
forças-fraquezas-ameaças-oportunidades — ou os DAE (domínios de atividade
estratégicos, ex-segmentos estratégicos dos anos 70), que não tardarão a ser
derrubados pelos pólos de competência.
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1993
– 1998 De Detroit a Silicon Valley
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Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede,
movediça, a nova organização quer relacionar-se com clientes, parceiros,
acionistas. As novas tecnologias de informação mudaram tudo
Desnorteado,
um presidente constata: «Estava no topo de uma pirâmide e passei para o núcleo
de uma molécula.» Outro enerva-se: «Quando tento perceber como uma rede
funciona na minha empresa, essa rede deixa de estar em vigor.» Cem anos de
gestão para chegar aqui! Como diz o consultor Hervé Sérieyx, construir um
Boeing é complicado, mas não apresenta surpresas; apanhar espaguete com o garfo
é de outra complexidade. «Num prato de espaguete, há uma lógica do caos não
previsível.»
Este prato de massa manhoso é culpa das novas tecnologias de informação e das
comunicações, que revolucionaram tudo: espíritos e organizações. Procura-se
agarrar os raros pontos de referência que ainda emergem. «Valor» é uma palavra
na moda, já que qualquer empresa deve criá-lo em várias direções: o cliente, o
acionista, o pessoal ou a sociedade inteira. O mais vital é sem dúvida o «valor
para o cliente». Se restar uma pirâmide, ela deve ser derrubada, colocando-se o
cliente no topo, como ensinaram os japoneses.
A informática, que suplantou a indústria automóvel como fonte de inovação,
coloca as bases de dados ao serviço deste culto crescente do cliente. Ouvir,
antecipar, medir: conceitos novinhos em folha chegam às escolas de gestão. Se
ainda ignora o que significa close loop (uma volta apertada), tem zero! Os
americanos denominam desta forma a reação rápida do pessoal aos indicadores de
insatisfação do cliente. Vejam-se empresas como a DHL ou Chronopost («os donos
do tempo»): é o cliente + cronómetro. Não lhe lembra nada? Se responder Taylor,
cuidado, porque nenhuma cação é agora padronizada ou reproduzível. Caminhamos,
explica Jacques Chaize em Le grand écart, para a «empresa hipertexto», em que
bastará clicar «para construir o produto ou serviço desejados».
O próprio cliente evolui. O cocktail individualismo-materialismo arrasta como
reação o nascimento de um novo tipo de consumidor, que associa ao seu cato de
compra a procura de uma ligação social. A Harley-Davidson percebeu-o depressa,
propondo aos seus fãs acessórios, reuniões e cruzadas de botas e blusões de
cabedal às franjas. Amanhã, a forma mais evoluída da organização será a tribo?
Outra personagem que se lembrou de pedir contas, o acionista. Foi nos Estados
Unidos, onde os fundos de pensões pesam cada vez mais, que os acionistas
acordaram primeiro. Ainda há pouco tempo, o patrão da McDonalds, Michael
Quinlan, foi criticado devido à pressão de Wall Street face a resultados
insatisfatórios. Eis o corporate governance, o «governo de empresa», que
devolve poder aos administradores. Para satisfazer os imperativos do «valor
acionista», surgem os rácios EVA (economic value added, valor econômico
acrescentado), MVA (market value added, valor de mercado acrescentado) ou ROCE
(return on capital employed, retorno do capital empregue). Logo no início dos
anos 80, para aumentarem o valor das suas empresas, os gestores liquidaram
(leia-se, transformaram em liquidez) atividades inteiras. Estava-se mesmo a ver
— a reengenharia. Deram-lhe parceiros terminados em «ing», entre eles o impiedoso
downsizing, que poda nos empregos e poupa apenas ramos-mestres.
E os recursos humanos nisto tudo? Alguns gurus observam que o sistema arranca
mal se o valor criado for apenas para o cliente e o acionista. Não esqueçam,
alertam, o valor para o pessoal, porque as competências, savoir-faire e
experiência dos indivíduos são também um capital a desenvolver e a não perder.
Fala-se de boa vontade do knowledge management, gestão do conhecimento, e da
learning organization (empresa em constante aprendizagem).
O impulso tecnológico faz voar as estruturas. Em rede integrada, de malhas ou
federada, a organização de amanhã avança um pouco como uma amiba, amputa,
funde, faz alianças, migra de forma curiosa. Internamente, mexe-se da mesma
forma. Ligações horizontais, achatamento dos níveis hierárquicos, avaliação
recíproca dos colaboradores (360º feedback), responsabilidade de decisão para o
que está melhor colocado (empowerment), condução e orientação das competências
(coaching). O contrário de uma marcha cadenciada. Enfim, o modelo de Silicon
Valley substitui-se ao de Detroit.
Como já dissera Peter Drucker, a orquestra é ainda um bom modelo de
funcionamento: o trabalho do grupo produz harmonia.
Mas que soma de aptidões reunir para ser um grande chefe, líder ou «facilitador»?
Especialista das organizações, o irlandês Charles Handy serviu-se do Olimpo
para resolver a questão. Encontram-se na mitologia grega, explica, quatro
divindades cuja personalidade corresponde a quatro formas de inteligência:
intuitiva (Zeus), lógica (Apolo), prática (Atena), relacional (Dioniso). Ponha
estes quatro deuses no seu motor e será o piloto ideal. Eis, finalmente, que se
vai buscar outras fontes que não a nipônica ou americana!
Assim, no
vale-tudo da disputa por um lugar ao sol no novo milénio, as empresas devem
demonstrar sua capacidade de adaptação e competitividade para garantir a sua
sobrevivência. A importância da gestão de pessoas atinge neste estágio da
evolução do trabalho o estado da arte. Como bem expressou Jayme Teixeira Filho, o prematuramente falecido ex-presidente da
Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento Se pensarmos o talento como
competência, isto é, como um conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes favoráveis ao desempenho da pessoa na sua
ocupação, então hoje o talento é fundamental. As atividades repetitivas,
rotineiras, que não envolvem inteligência e decisão, estão sendo automatizadas.
Na empresa fica apenas o espaço para a criação, para a solução de problemas,
para quem traz valor ao negócio. E saber usar as informações disponíveis nesse
processo é um talento cada vez mais valorizado. Novos conceitos são criados, outros são revistos, aspectos
desprezados anteriormente são agora valorizados.- Ser GERENTE é, investido de
autoridade pela organização e junto com a equipe pela qual é responsável, obter
resultados para a empresa e para a sociedade, ao mesmo tempo que proporciona o
crescimento de seus colaboradores principal função de um empresário ou gerente
é a busca da eficácia. Sem ela não bastará ser inteligente e criativo, pois
estas qualidades não serão transformadas em resultados positivos para a
empresares eficiente é fazer certo as coisas e ser eficaz é fazer as coisas
certas.
A administração do tempo é
um conceito que passa a ser incorporado à eficácia.
No mundo moderno as pessoas estão cada
vez mais apressados, sempre se queixando de não ter tempo para nada.Podemos
sempre dizer que todos têm todo o tempo do mundo: Todos têm igualmente 24 horas
por dia.Com o mesmo tempo disponível algumas pessoas desenvolvem suas
atividades, com alta qualidade e satisfação, enquanto outras não conseguem e se
justificam dizendo: não houve tempo suficiente.A questão está na administração
do tempo.Apesar da pressão feita pela «falta de tempo”, o que ocorre é que nem
todo mundo se preocupa com o grau de eficiência do uso do seu tempo,
acreditando ser boa a forma pela qual o fazem. Mesmo nos casos em que se
utiliza bem o tempo, a mudança na forma de fazê-lo poderá dar mais
produtividade com menos esforços e mais satisfação ao indivíduo.A maneira como
usamos - ou administramos o tempo - está diretamente a relacionada com:a qualidade de vida na vida pessoal: Na medida em
que conseguimos realizar o que planejamos, disponibilizando tempo para o lazer
e para a vida pessoal , deixando para trás os problemas do trabalho. Os
gestores de pessoas se direcionam no novo milénio para a qualidade de vida no
próprio trabalho, onde passamos boa parte de nosso dia.
. Em um ambiente em que não há boa
administração do tempo as pessoas têm mais dificuldade em trabalhar em equipe,
havendo irritação geral, dificuldades na comunicação, desrespeito aos aspectos
individuais, gerando menor sociabilidade.
Quando conseguimos efetivamente
produzir melhor, dentro de um planejamento que nos permite concentrar na
qualidade, nas prioridades e atividades que nos permitem alcançar melhores e
maiores resultados. Também a pressão do tempo gera o estresse, que interfere na
eficácia.
O que é chefe? O que é líder?
Chefe é aquele que dispõe de
autoridade formal, mediante a investidura de um cargo, cujas atribuições
outorgam capacidade para representar a empresa, deliberar e decidir, dentro das
limitações de sua competência. Líder é aquele que, mesmo não dispondo de
autoridade estatutária é seguido, respeitado e obedecido, que consegue unir o
grupo, representá-lo e levá-lo coeso à perseguição e à defesa dos anseios
comuns, que possui grande identificação com seus companheiros, com os quais
mantém bom relacionamento.Apesar de nem sempre ocorrer, espera-se que o chefe
seja também um líder.
No desenvolvimento normas de suas
atividades, os gerentes se envolvem constantemente com reuniões.As pesquisas
realizadas no Brasil indicam que os executivos gastam entre 20 e 30% de seu
tempo em reuniões e que nos Estados Unidos este percentual sobe para 50%.Em
muitas empresas, as reuniões não são organizadas de forma a serem eficazes, não
chegando a alcançar os resultados esperados, se tornando enfadonhas e
cansativas. Por fim, nestas empresas as pessoas acabam evitando participar de
reuniões que seriam fundamentais para a empresa.Reuniões, para serem eficazes,
devem ser tecnicamente preparadas, conduzidas e organizadas.
Delegação é a transferência de
autoridade e responsabilidade para a execução de uma atividade de um membro da
organização para outro, normalmente hierarquicamente abaixo deste.
A delegação é de importância capital
na administração de uma empresa. Deve ser sempre fruto de uma análise bem
acurada e pensada pelo delegante. A delegação é sempre recomendável para se dar
maior agilidade ao níveis gerenciais.
Ë muito importante em qualquer
empresa, independentemente de seu porte, que os gerentes transfiram as
atividades dominadas por seus subordinados e as de rotina para que possam
efetivamente «administrar e «alavancar” o seu negócio.
A delegação é sempre parcial, porque
perante à organização, o delegante será sempre o responsável final.
Delega-se a «Responsabilidade de” e
jamais a «Responsabilidade perante”.
O conceito de delegação aparenta-se
bem claro, mas na prática poucas pessoas o aplicam ou praticam.
Muitos desejam delegar, mas acabam não
o fazendo ou praticando. Onde a centralização decisória predomina, a delegação
efetiva tende a não ocorrer.
Finalmente, o processo de comunicação
na empresa é de fundamental importância, pois é a partir dele que tudo
funciona.
Um novo conceito, o marketing interno
e suas práticas colaboram para a coesão dos objetivos da empresa, e constituem
uma avenida de duas vias, de resultados, ideias e sugestões.O núcleo da empresa
do novo milênio está representado pelos desafios da motivação.. Como escreveu Dostoievski
“O segredo da existência humana consiste não somente em viver,
mas ainda encontrar o motivo para viver”
A
motivação ainda é um grande desafio para as empresas, e cada vez mais
deve ser preocupação pois é o combustível que nos faz funcionar.
Por
meio da motivação há melhoria nos processos internos, dos produtos,
envolvimento e comprometimento.
Quando
a empresa realiza pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade aumenta,
quando as pessoas são motivadas de forma
particular, através do desenvolvimento de suas capacidades, do reconhecimento
dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da chefia como pelo
grupo que pertence.
Não
esquecendo da recompensa através do seu salário, premiações, entre outras
coisas etc.
Hoje
o valor do trabalho está passando por transformações e sofrendo uma quebra de
seus paradigmas. Cada pessoa deve ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem necessidades e emoções distintas.
O homem é um ser insaciável, uma
vez satisfeita uma necessidade,
automaticamente surgirão outras, por isso, é importante que a empresa
diversifique os benefícios, adequando-os de acordo com as necessidades dos
funcionários.
Muitos
empresários acreditam que a motivação é obtida através de salários, além disso costumam dizer: “Aqueles que não estiver contente, que vá buscar outra oportunidade
melhor outra oportunidade melhor. Isso é
muito perigoso para a empresa. Em uma dessas vezes, o funcionários sai,
encontra e convida os demais criando
a ciranda da desmotivação interna.
Podemos
dizer que o envolvimento e a motivação
das pessoas com seu trabalho, tem diminuído
com o passar dos tempos ou vêm sofrendo um pseudo aumento, principalmente,
considerando o medo de perder o emprego ou
realizando atividades por obrigação, sem sentido.
Antigamente, vivíamos
num contexto diferente, onde as
pessoas dedicavam-se de corpo e alma ao trabalho e estavam dispostos a encarar desafios.Com o passar do tempo, houve
uma mudança. Um os aspectos críticos da motivação é a redução ou o excesso
na jornada de
trabalho levando a uma saturação
psicológica do trabalhador.
Hoje
o desafio do profissional de recursos humanos
é motivar as pessoas a crescerem, juntamente com a organização. Caso
isso não aconteça, o caos estará instalado.
Não adianta
somente oferecer panacéias
de benefícios no
final do ano,
como churrascos, cestas de natal
ou outros benefícios.
Com
esses recursos, o processo motivacional funcionará somente por um curto
período.
É
preciso pensar no que o funcionário gostaria de ganhar e não o que você
gostaria de dar.
Nessa
situação temos que ser flexíveis para mantermos competitivos, assim como os
benefícios oferecidos pelas organizações. A motivação precisa ser encarada como
forma de valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da
empresa e não simplesmente um seguidor de regras.
Outro
dia estava almoçando com um cliente, e na empresa estão com um programa de benefícios
diferenciado, há um rol de benefícios
obrigatórios e um outros optativos.
No
rol dos optativos está a Bolsa de Estudos, questionei os motivos e assinalei o
seguinte cuidado: Será que vocês não estão “matando” a competência,
inteligência da organização colocando-o
como optativo? Deverá ser incentivado o uso deste benefício.
Para que a motivação funcione é preciso que o
funcionário esteja , também, disposto a se motivar, vontade de trabalhar,
principalmente que goste do que faz.
O papel da empresa nesse processo é o de
propiciar condições e incentivos. Neste momento
devemos supor que as necessidades básicas, tais como moradia,
alimentação, saúde, transporte, estão sendo supridas satisfatoriamente , apesar
de não garantirem a motivação, somente mas evitando apenas a insatisfação.
Para garantir a motivação, é preciso outros
estímulos, como integração social, valorização
pessoal e profissional. Isso será possível através de
treinamento que propicie seu desenvolvimento, a aquisição de novos
desafios, possibilidade de criação
de novos
métodos de trabalho,
serviços, produtos, etc.
Cabe
ressaltar que o relacionamento com os colegas de trabalho e chefia é um fator
importantíssimo na motivação.
Outro fator importante é o relacionamento com os
colegas de trabalho e chefia. O que
percebemos, é que nem sempre os chefes ou líderes estão preparados para motivar sua equipe, haja
visto o que presenciamos durante os treinamentos.
Com
pequeno investimento em treinamento
determinadas atitudes podem ser modificadas, tanto por parte das
chefias quanto da equipe de trabalho.
Neste
caso, os programas de
incentivos poderão ser
uma ferramenta poderosa da motivação, possibilitando a melhoria na
produtividade, o aumento e o comprometimento dos colaboradores.
Outro
aspecto que se sobressai no ambiente
organizacional é a competição. Ela dará bons resultados quando bem
administrada.
A formação de líderes e a estimulação da
criatividade também são aspectos importantes para as organizações. Assim, é
necessário das liberdade para o funcionário criar novas formas de trabalho,
produtos e serviços, proporcionando o comprometimento com a empresa.
Quando
as organizações negam
a possibilidade de criar o resultado é o descomprometimento,
desmotivação e o emburrecimento generalizado.
Nos
programas de treinamento percebemos que há vários
funcionários que gostam de desafios e são criativos, mas muitas vezes são
desestimulados pela equipe de
trabalho, chefias centralizadoras.
O medo de errar e da punição é predominante na
maioria dos cenários das organizações. É importante lembrar que o indivíduo criativo é regido pela auto
realização, está atento a tudo o que acontece. Além disso busca desafios, cria
o novo, busca soluções criativas para os problemas, tornando-se motivante e
auto motivador.
O
desafio ao uso da criatividade no trabalho leva à motivação, favorecendo a
participação ativa. Quando se bloqueia a inteligência criativa há o
desinteresse de participar, opinar e
envolver-se mais.
Muito se fala sobre o escutar o cliente,
pois é ele quem adquire os produtos e ou serviços. Escutando-o você poderá detectar necessidades e adequar seus
produtos e serviços. A empresa moderna lança mão de pesquisa voltada ao
consumidor para identificar e avaliar aceitação do produto etc.
Resultados dessas pesquisas: o cliente tem sempre razão, escute o cliente
externo objetivando melhorias dos produtos e serviços prestados; escute quem
ainda não é seu cliente, pois você poderá
identificar suas necessidades e adequar-se a eles, tornando-o seu novo
cliente; manter o cliente é mais difícil que adquirir um novo; adquirindo um
novo torna-se mais difícil manter o
‘velho”. Enfim, ditados não faltam sobre o cliente externo, mas parte
deles podem ser adaptados ao ciente interno. Da mesma forma que devemos escutar
o cliente externo devemos escutar o interno. Escutando-os , se sentirão
comprometidos com a empresa, sem contar que eles irão assinalar necessidades, aspectos a serem melhorados,
que poderão se diferenciar do concorrentes, assim como a criação de novos
produtos e serviços, tendo como referencial queixas e pedidos do consumidor.
Sabemos que o que rege o comportamento dos indivíduos são mais os
aspectos inconscientes do que os conscientes e que grande parte dos
comportamento estão inerentes aos valores, preconceitos etc. Tudo isso não são
visíveis porém rege o comportamento. Escutar o cliente interno é uma
estratégia para identificar as possíveis causas dos comportamentos que não são
expressados e que muito interfere nos relacionamentos interpessoais. Para
isso se faz um diagnóstico do ambiente
de trabalho, que identifica estes aspectos que muitas vezes são podados de
serem expressados.
Muitos programas de
treinamento começam corretos, com a mensuração de satisfação dos consumidores,
conhecimento do produto, análise da concorrência, perguntas para os
funcionários buscando identificar onde se pode melhorar para satisfazer o
consumidor, etc. No entanto, muito pouco, ou nada, é perguntado para o cliente
interno, sobre o ambiente psicológico da organização, quais as suas
necessidades, impressões, etc.
Cabe ressaltar da importância no
funcionário para o sucesso de todo o esforço direcionado ao consumidor e á
qualidade. Sendo assim, podemos perceber que está faltando escutar e satisfazer
, na medida do possível, o cliente interno.
Podemos identificar, na pratica,
que as pessoas se tornam mais envolvidas , interessadas em contribuir com o
trabalho, assim passam a perceber o interesse que a empresa está tendo em
relação à sua opinião.
As organizações desenvolvem uma
estrutura formal de relacionamento entre seus membros, fixam objetivos e
cobram resultados através de processos
de comunicação à medida que a empresa cresce, os processos se tornam mais
complexos. Normalmente, a comunicação interna nas organizações é realizada de
cima para baixo, através de normas, quadros de avisos, boletins informativos,
jornais, etc. As impressões dos
funcionários sobre a organização muitas vezes, atingem somente campo informal
das organizações de maneira verbal, através das fofocas.
A
pesquisa de clima organizacional, obviamente, não busca as fofocas,
boatos, mas s informações “informais”, que é feito através das impressões dos
funcionários de maneira formal. Busca a compreensão e entendimento,
estabelecendo um plano de ação e buscando
soluções para problemas reais no campo das relações de trabalho.
Ela é um canal de comunicação
importante, onde ouvir os funcionários, de diversos níveis hierárquicos, permite
avaliaras impressões gerais que eles têm frente à organização.
Muitas organizações, considerando sua cultura e
prática administrativa, dificultam o posicionamento dos funcionários a respeito
de suas impressões e sugestões, algo que acontece até mesmo por medo de
punição, etc. Outras organizações evitam
a pesquisa, principalmente por temerem as novas idéias, desejos e valores.
Empresas inteligentes trabalham
com o maior número de informações, visando conciliar diversas opiniões,
impressões expectativas tendo dos funcionários como do empregadores e seus
clientes.
Cabe aos gerentes chefes,
profissionais de RH possibilitarem um canal de comunicação e informações.
Somente podemos realizar a
pesquisa, quando a empresa estiver disposta a propiciar processos de mudanças, desde as mais simples
até as mais complexas.
Este cuidado é sempre reforçado no
início dos trabalhos através de consultores, para posteriormente desencadear
ações de intervenções.
Muita vezes são realizadas várias
sessões, com o empresário ou o contratante, identificando sua percepção quanto
aos problemas da sua empresa, assim como as possíveis soluções.
Até certo ponto, a consultoria
deve antecipar informações, considerando os resultados obtidos nas praticas
habituais, assim como possíveis soluções . O responsável pelo setor, agora
denominado Gestão de Pessoas, será o interlocutor privilegiado para a
introdução dessas avaliações, conceitos e práticas. No novo milênio, os seres
humanos, as pessoas, não são recursos. São pessoas, em toda a sua grandeza
, inteligência, e poder criador.
Ref.:
L´Essentiel du
management (Agosto de 1998). © Bernard Lalane,1998. Publicado com
permissão do autor. Traduzido por Géraldine Correia.
Humor SA – Paulo Cangussu/Guz – site www.guz.com.br
Postado em 13/02/2008 9:24 PM
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Solitários têm mais risco de doenças cardíacas, diz estudo
Segundo a pesquisa, homens
precisam de convivência social
Ser sociável é bom para o coração, segundo pesquisa de cientistas americanos.
De acordo com o estudo, apresentado em um encontro da Associação Americana do
Coração, homens que não têm muitos vínculos próximos com amigos e familiares
apresentam altos níveis de uma molécula sangüínea que indica inflamação.
A inflamação parece ter influência no surgimento de arterioescleroese ao
permitir que os glóbulos brancos fiquem "grudados" na parede dos vasos
sangüíneos.
Isso torna mais fácil a acumulação de depósitos de gordura nas paredes das
artérias.
Molécula
Os pesquisadores estudaram 3.267 homens e mulheres com idade média de 62 anos,
de todas as partes dos Estados Unidos, que participaram da pesquisa, chamada
Framingham Heart Study.
Eles passaram por exames médicos entre 1998 e 2001, em que os cientistas mediam
a concentração sangüínea de quatro indicadores de inflamação, incluindo a
molécula interleukin-6 (IL-6).
Os participantes também respondiam perguntas sobre seu estado civil, número de
parentes ou amigos próximos em quem eles pudessem confiar, e sua participação em
clubes, associações e grupos religiosos.
A partir dessas informações, os cientistas criaram uma classificação para os
participantes de acordo com o seu envolvimento social, partindo de 1 (isolamento
social) a 4 (várias conexões sociais).
Depois da avaliação dos maiores fatores de risco para doenças cardíacas, a
pesquisa mostrou que os homens com os níveis mais baixos de envolvimento social
tinham os níveis mais elevados de IL-6.
Homens e mulheres
Os pesquisadores disseram que a diferença entre homens com classificação mais
baixa e mais alta é significativa.
Segundo os cientistas, a concentração de IL-6, e conseqüentemente inflamação,
pode ser elevada em hpmens socialmente isolados porque eles têm mais tendência a
viver de forma menos saudável.
Para eles também, pessoas socialmente isoladas têm mais tendência a sofrer de
depressão e viver sob estresse do que aquelas mais extrovertidas.
No entanto, a pesquisa não indicou diferença entre mulheres socialmente isoladas
com com alta conexão social.
Os pesquisadores dizem que isso pode ter surgido porque eles perguntaram sobre
quantidade e não qualidade de relacionamentos o que, segundo eles, pode ser um
fatos decisivo para as mulheres.
Também não foi encontrada qualquer ligação entre outros indicadores de
inflamação no sangue e a sociabilidade.
Risco
"Nossa análise sugere que ser conectado socialmente pode ser bom para o
coração", disse Eric Loucks, da Escola de Saúde Pública da Universidade de
Harvard, e um dos autores da pesquisa.
"No geral, parece que é bom para a saúde ser próximo de amigos e familiares, ser
ligado a grupos comunitários ou organizações religiosas e ter um relacionamento
próximo."
Para Cathy Ross, da British Heart Foundation (fundação britânica de
cardiologia), os resultados dessa pesquisa "reforçam a evidência de que o
aumento de indicadores de inflamação pode ser sinal de maior risco de doenças
cardíacas".
"(A pesquisa) identificou aumento desses indicadores naqueles que estão
socialmente isolados e ligou com o fato de que indivíduos desse grupo podem ser
menos ativos e têm maior probabilidade de fumar. Ambos são fatores de risco de
doenças cardíacas significativos", disse ela.
"Programas de reabilitação e grupos de apoio, como os que são administrados pela
fundação, mostram que apoio a pacientes e suas famílias aumenta a confiança e
reduz o isolamento."
Postado em 01/01/2008 10:07 PM
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Mania de ler e escrever
O inacreditável está acontecendo:
os games, os filmes e a internet estimulam o hábito da leitura e da escrita
entre crianças e adolescentes
LAVÍNIA FÁVERO
Denise Adams/ÉPOCA
PRECOCE Aos 5 aos, Victoria já sabe ler e pede livros todos os dias aos pais
Veja o filme, ouça o CD, jogue o game, leia o livro. Depois, leia mais livros e,
quem sabe, comece a escrever. Típica do século XXI, a chamada ''convergência de
mídias'' está levando crianças e adolescentes a descobrir o prazer das palavras.
Além de ler mais, estão tomando gosto pela escrita graças a uma modalidade
nascida na internet: a fanfiction, em que se criam continuações e versões para
as aventuras dos personagens preferidos. Cai por terra o mito de que a TV, o
videogame e o computador são inimigos dos livros. O mercado comemora. Só em
2003, foram vendidos 13 milhões de livros no setor infantil e 7,8 milhões no
juvenil. ''Temos livros que viram filmes, games que viram livros, peças de
teatro e assim por diante. Numa sociedade de comunicação como a que estamos
vivendo, quando um elo é estimulado, toda a cadeia cresce'', analisa Marino
Lobello, vice-presidente da Câmara Brasileira do Livro.
Na era digital, nem sempre o livro existe fisicamente. Fernando Gomes, de 12
anos, lê pela internet todos os dias. ''Já li o primeiro volume de Dungeons &
Dragons, que tem 300 páginas grandes e com as letras bem pequenas'', conta. A
escritora Tatiana Belinky, autora de mais de 120 livros infanto-juvenis, pratica
a tal ''convergência de mídias'' muito antes de essa expressão existir. Nos anos
40, adaptava contos para a TV e foi responsável pela primeira versão do Sítio do
Pica-Pau Amarelo. Sua experiência mostra que os frutos dessa interação são
positivos. ''Até hoje existe gente que vem me contar que começou a ler por causa
de um de meus teleteatros ou do Sítio'', comenta.
Léo Caldas/Titular
AUTORA Melina escreve na internet
Na casa dos Barcellos, ler é um dos passatempos preferidos dos irmãos Fabricio,
de 12 anos, e Giorgio, de 8. Fabricio começou a se interessar por temas
medievais depois de ver o primeiro filme da série O Senhor dos Anéis. De lá para
cá, leu a saga de J.R.R. Tolkien cinco vezes. ''Gosto de ler sobre a história
das civilizações, principalmente as antigas'', diz. Giorgio descobriu a leitura
com as aventuras do bruxinho Harry Potter. Junto com três amigos, escreve seu
primeiro livro, com o título provisório de Uma Aventura Enganada. Gosta tanto
que não pára nem durante a aula. ''Uma vez, a leitura estava tão boa que nem
prestei atenção no que a professora estava falando. Acabei tirando C na prova'',
conta. Também insaciável, Melina França, de 14 anos, já levou livro para uma
festa de tão ansiosa que estava para descobrir o final. ''Minhas amigas se
irritam comigo. Dizem que sou viciada'', brinca. Adepta da fanfiction, escreve
diariamente. Atualmente, vem fazendo contos para a série de Harry Potter.
''Publicar na internet é bom porque várias pessoas lêem e fazem críticas'', diz.
Além de fornecer novos estímulos, as escolas têm sua parcela de contribuição.
''Ler deixou de ser uma obrigação. As escolas não tratam mais a leitura como uma
disciplina em que o aluno vai ser avaliado pelo que leu ou deixou de ler. Hoje,
o mais comum e proveitoso é apresentar os livros como um objeto cultural para
informação, pesquisa e prazer'', explica a educadora Maria Cristina Nogueira,
que trabalha na formação de professores.
Livrarias interativas que oferecem atividades paralelas, como contadores de
histórias, e edições mais caprichadas também têm seu papel. ''Em uma sociedade
visual como a nossa, só se desperta o gosto da criança pela leitura através de
livros bem ilustrados'', opina a educadora Ana Mae Barbosa. Ir a livrarias é o
passeio preferido de Victoria Piscopo, de 5 anos. Apesar da pouca idade, a
menina já tem a própria biblioteca - uma enorme gaveta cheia de livrinhos. ''Só
não leio letra cursiva'', orgulha-se.
Blá, blá, blá,... você é um bom papo ou é um chato de galochas?
Zaira Ramos Benítez
Conversar é uma arte! Ser capaz de iniciar e manter uma conversa atraente com
diferentes pessoas em diferentes situações é uma capacidade extremamente
importante para tornarmos mais interessantes nossos relacionamentos, ampliarmos
nosso círculo de amizades, desfrutarmos de uma vida social mais animada...enfim,
para alcançarmos êxito pessoal e profissional.
O segredo de uma boa conversa está em possuir a habilidade de "conquistar o
ouvinte" , empreitada nada fácil, já que a atenção das pessoas em geral é por
demais fugidia. Por isto, é necessário desenvolvermos e aprimorarmos certas
qualidades para garantirmos a consistência e o brilho de nossas conversas.
Sabemos que os pensamentos possuem grande poder, imaginemos então quanta força
ele ganha quando traduzidos em forma de palavras! Daí, a importância de " parar
para pensar" antes de abrirmos a boca, evitando arrependimentos, desculpas e
constrangimentos. Não é à toa que a sabedoria popular nos alerta: "Ocupe a mente
antes de começar com a língua".
O tema será abordado mais detalhadamente apontando comportamentos adequados e
inadequados, que fazem a grande diferença entre aquele conversador requisitado
com o qual todos gostam de trocar idéias , e aquele sofrível do qual todos se
esquivam e consideram um "chato de galochas!"
PARA SERMOS CONSIDERADOS BONS CONVERSADORES :
DEVEMOS POSSUIR UM EXCELENTE CONHECIMENTO GERAL
Para iniciarmos e prosseguirmos qualquer conversa é muito importante possuirmos
uma reserva mental de conhecimentos que garanta momentos interessantes e
construtivos. O caminho é estarmos atualizados, buscando constantemente novas
fontes de saber para enriquecermos nossa cultura geral. É preciso nos
empenharmos continuamente e nos mantermos completamente abertos à idéia de
aprender . Com uma boa reserva cultural conquistaremos uma memória mais
confiável, que fará com que as informações despertem de nossas mentes sempre que
forem requisitadas, possibilitando uma melhor concatenação de nossos
pensamentos.
Diversas são as formas de nos atualizarmos, tais como viagens, grupo de estudos,
retorno aos bancos escolares, debates, constante leitura, etc. É recomendável o
hábito da troca de idéias com pessoas de diferentes níveis sócio- econômicos,
porque todas elas sempre tem algo a nos ensinar.
Quanto à questão da leitura, muitas desculpas ouvimos acerca da "falta de
tempo". Não existe perdão: o tempo nos pertence e temos que organizá-lo de modo
que sobrem alguns minutos para este precioso hábito.
Outro meio de expandirmos nossos conhecimentos é aprendendo sobre o passado. O
conhecimento da história é um material riquíssimo e pode se transformar em um
interessante tema para um colóquio.
Com um excelente cabedal de conhecimentos, dificilmente seremos protagonistas da
situação "Não tenho nada para falar!". Entretanto, caso nos encontremos neste
delicado papel, é importante prestarmos atenção no que está sendo dito, olhando
nos olhos das pessoas, balançando a cabeça afirmativamente, utilizando
expressões como "muito interessante" ou "sem sombra de dúvida" e assim que
tivermos uma chance para mudar de assunto, mudemos.
DEVEMOS SABER OUVIR
Saibamos ser ouvintes. À medida que ouvimos estamos dando chance ao outro de
colocar as idéias e temos a possibilidade de acompanhar os sentimentos de quem
está falando. Não ouvirmos ou ouvirmos mal pode gerar muitos problemas, tais
como incompreensão, informações erradas, colocações fora do contexto, desordem,
prejuízos, mágoa....enfim, uma lista interminável de más conseqüências.
Realmente admiramos as pessoas que ouvem o que se está sendo dito, porque revela
respeito pelo interlocutor e faz com que ele se sinta alguém muito especial. Ao
contrário, é decepcionante a presença de um ouvido desatento, que revela falta
de educação, de autodomínio e de equilíbrio emocional.
Para abrirmos bem nossos ouvidos é ideal que eliminemos de nossas mentes todos
os pensamentos pessoais e distrações e nos concentremos na pessoa que está
falando, focalizando o rosto, especialmente os olhos . A interação visual é
muito importante, porque é desalentador topar com um interlocutor que tem o mau
costume de ficar olhando para outras direções enquanto conversamos ou que se
distrai com o mais ínfimo dos barulhos.
A grave falta de sermos maus ouvintes, acaba acarretando outras faltas graves
como a interrupção nos momentos mais inoportunos, prejudicando sobremaneira o
ritmo da conversa. Qualquer interrupção intempestiva pode comprometer seriamente
uma conversa significativa. Escutando com atenção e interesse, concentrando-nos
no que a outra pessoa está dizendo, naturalmente estaremos sempre atentos ao
contexto e saberemos formular as perguntas certas nos momentos certos.
Quando desenvolvemos a capacidade de ouvir, paralelamente acabamos desenvolvendo
outras qualidades correlatas, tais como a de concentração, percepção,
perspectiva, visualização e comunicação.
DEVEMOS ENRIQUECER A CONVERSA
A conversa considerada eficaz é uma via de mão dupla, onde deve existir o
equilíbrio entre dar e receber. Entretanto, nem sempre é assim: quem não conhece
aquelas pessoas que pouco acrescentam ou que nunca dizem nada ? São verdadeiras
sanguessugas, que exploram o conhecimento alheio. Além do que é muito desgostoso
conversar com um interlocutor que mais parece uma múmia: assim como é
repreensível o hábito de monopolizar uma conversa, da mesma forma é a postura da
falta de colaboração. Ambas atitudes desagradam e arruinam as melhores
conversas.
Além de enriquecermos as conversas com nossos conhecimentos, mesmo que sejamos
extremamente reservados com respeito aos nossos assuntos pessoais, é importante
que revelemos alguma coisa sobre nós mesmos, pois assim ofereceremos confiança
para que as outras pessoas continuem falando espontaneamente. Obviamente não é o
caso de "escancarar o livro de nossa vida" e as colocações precisam ser
selecionadas com critério.
Quando um assunto novo é apresentado, geralmente todos começam a participar e
ele deslancha atingindo o ápice. Na seqüência, por mais interessante que o tema
seja, naturalmente vai decaindo à medida que as colaborações vão desvanecendo.
Antes que todas idéias se esgotem é o momento ideal para interferir e apresentar
um novo assunto a fim de que a conversa não se dilua e se mantenha interessante.
A prática de fazer comentários e perguntas inteligentes e tempestivas,
enriquecem as conversas e é uma demonstração cabal de que estamos interessados e
acompanhando plenamente o que está sendo dito.
DEVEMOS SER DISCRETOS
São raras as pessoas que sabem ser discretas. A discrição é uma característica
das pessoas educadas, nobres e evoluídas. Ser discreto é ter sensatez para agir
e falar, é possuir discernimento e modéstia, é jamais querer exibir seu poder
mental, sabendo aguardar pacientemente os momentos apropriados para demonstrar
os conhecimentos.
Ter discrição em nossas conversas é jamais querer invadir a privacidade alheia.
É constrangedor quando alguém com o qual não temos intimidade começa as fazer
perguntas indiscretas, as quais não temos a mínima intenção de responder. Esta
atitude censurável é pura demonstração de comportamento descortês; a sabedoria
popular denomina estas pessoas de "bisbilhoteiras" ou "metidas". Jamais façamos
perguntas que esmiucem a vida íntima dos interlocutores, a não ser que sejam
informações necessárias para o bom desempenho profissional.
Outra característica peculiar das pessoas discretas é o hábito de guardar
segredos. É inegável que muitas vezes sentimos cócegas na língua e somos
tentados a contar o que nos foi confiado, porém tudo na vida é uma questão de
atitude mental. Se nos acostumarmos a não revelar segredos, com o tempo e com o
fortalecimento do hábito, naturalmente aprenderemos a conter nossa língua solta.
Lembremo-nos: saber guardar o que nos foi confiado é um dos principais
requisitos para se conseguir a confiança das pessoas, que ficarão extremamente
gratas por saberem que o que nos contam não é divulgado.
DEVEMOS ADMITIR QUE NEM SEMPRE ESTAMOS CERTOS
O universo é dinâmico e tudo está sempre em constante mutação. Diante desta
constatação é muita teimosia pretendermos estar sempre certos, demonstrando uma
visão extremamente empobrecida de mundo e nos mantêm aprisionados no ponto de
vista do "somente eu". É muito aborrecido participar de uma conversa onde certas
"cabeças duras" insistem em seus pontos de vista e nada cedem, mesmo que
argumentos óbvios sejam apresentados.
Quando o tema é polêmico, não devemos nos atirar ao pote com muita sede: é
recomendável irmos com calma e analisarmos com mais critério, antes de nos
agarrarmos em uma idéia feito carrapatos. Numa conversa o último a falar leva
vantagem pois tem tempo para analisar todas as colocações e pontos de vista,
antes de dar sua opinião.
Quando nossas idéias forem retrucadas, não tentemos determinar se o outro está
certo ou errado, tentemos apenas entendê-lo, procurando analisar sob vários
ângulos. Agindo desta forma estaremos demonstrando respeito pela pessoa com quem
estamos falando, bem como enriquecendo nossos conhecimentos.
Não raro, teorias formuladas por pessoas respeitadas em vários campos do saber ,
caem por terra, sendo substituídas por novas idéias e nem por isto estas pessoas
perdem seu valor. E mais, muitas vezes os próprios autores se auto corrigem.
Portanto, não é desprestígio algum admitirmos que o outro é que está certo ou
desconsiderarmos nossas afirmações, muito pelo contrário, esta atitude demonstra
visão ampla e aguçada e grandeza de espírito.
DEVEMOS SER SINCEROS
A falta de sinceridade é uma das atitudes mais fáceis de ser percebida. Basta
colocarmos um pouquinho de atenção nos gestos e na voz do interlocutor e logo
detectaremos alguma incongruência. Em contrapartida, a sinceridade confere
honestidade e franqueza a qualquer voz.
A falsidade presente em nossas conversas é uma atitude mesquinha e covarde, que
certamente prejudicará nossa imagem: cedo ou tarde nossa máscara cairá. Neste
caso perderemos o respeito e a credibilidade e as pessoas sempre ficarão em
dúvida sobre a veracidade de nossas afirmações. A insinceridade afasta amigos e
parentes e simplesmente arrasa com nossa fama de bons conversadores.
Também é considerada extrema falsidade a mania generalizada de falar mal dos
outros quando eles não se encontram no local do "ataque sem dó nem piedade". É
inevitável que os interlocutores intimamente acabem se perguntando se na
ausência deles não seremos capazes de fazer a mesma coisa, falando mal deles. Se
temos a prática de falar mal dos outros, acabaremos por atrair pessoas da mesma
laia, que também curtem este tipo de conversa e afastaremos as pessoas cultas e
evoluídas que estarão vibrando em um energia bem superior .
Assim, se nosso real interesse é entabular uma conversa construtiva, coloquemos
sinceridade nela e abaixo a falsidade!
DEVEMOS VENCER O MEDO E A TIMIDEZ
Para conversarmos plenamente, o medo e timidez não podem influenciar nossas
atitudes. Os tímidos colecionam pensamentos e crenças negativas sobre eles
mesmos que os abatem e derrotam, impedindo que aproveitem as oportunidades que a
vida oferece. Se somos tímidos e não falamos, nossas idéias não chegarão a lugar
nenhum. E afinal, de que valem idéias maravilhosas e brilhantes se não forem
exteriorizadas, se morrerem na casca?
Se não dominarmos a timidez , ela se transformará em um grande pesadelo e as
chances de sucesso serão drasticamente reduzidas. Por mais que saibamos e
queiramos nos manifestar, há algum fator extraordinariamente poderoso que nos
amordaça.
Não existe neste mundo ninguém que seja perfeito e que saiba tudo sobre todas as
coisas, porém cada ser humano sempre tem algo a ensinar e a aprender. Basta
lembrarmos do sertanejo, que mesmo sem saber ler e escrever, muito tem para
ensinar aos letrados e citadinos sobre a beleza e grandiosidade da natureza.
O maior pavor dos medrosos e tímidos é justamente o medo de serem criticados ou
virarem alvo de chacotas. Pois vejam, conta-nos a própria história que grandes
invenções e descobertas que hoje fazem parte do nosso dia a dia, no princípio
foram criticadas, consideradas sem utilidade ou absurdas. Fossem eles dar
ouvidos às críticas!
Em geral costumamos cometer dois grandes erros a respeito da capacidade :
exacerbamos a inteligência dos outros e subestimamos a nossa. Ora, não há porque
se sentir inferior: cada pessoa tem sua própria singularidade, suas próprias
experiências, seus pontos fracos e fortes, além das possibilidades infinitas de
crescimento.
A partir do momento que os tímidos começam a participar e sentem que podem
enriquecer as conversas, a mordaça do medo e da timidez afrouxarão . Caso
contrário, aos medrosos e tímidos só restará lamentar, quando qualquer outro
fizer o maior muito sucesso justamente com aquela idéia que tinham, mas não
tiveram coragem de exteriorizar. Parabéns aos ousados!
DEVEMOS ANIMAR AS CONVERSAS
Em qualquer conversa, por mais bem preparados que estejamos, se apresentarmos um
comportamento insensível e apático, provocaremos o desinteresse dos ouvintes,
porque nós mesmos transmitiremos a idéia de não estarmos colocando muita fé no
que estamos falando.
O sentimento chave para garantir uma conversa animada, chama-se "entusiasmo".
Este arrebatamento é responsável pela chama que acende a expressão, conferindo
crédito ao discurso. Sem esta chama, qualquer área de nossas vidas estará fadada
à mediocridade. É o entusiasmo que nos impulsiona a utilizar mais de nossa
capacidade mental , que nos leva a extrapolar os limites até então conhecidos,
que nos faz esquecer o tempo, a idade, o cansaço e nos faz até esquecer que
somos o mais comum dos mortais. É o entusiasmo o responsável pelos grandes
feitos dos homens.
Se pretendermos animar uma conversa devemos falar sobre temas que interessem
nossos interlocutores , fazendo perguntas que os incentivem a falar sobre coisas
que apreciam e sobre as quais detenham conhecimento. Quando despertamos temas
que interessam ao maior número de pessoas, naturalmente um bom debate sucederá.
Fazer perguntas abertas também são uma excelente maneira de fomentar a
participação e obter informações objetivas , propiciando bastante espaço para a
pessoa divagar e incluir informações.
DEVEMOS SER CLAROS NA COMUNICAÇÃO
Quando falamos devemos seguir a regra da simplicidade. A capacidade de se fazer
entender é importantíssima para conseguir desenvolver uma boa conversa. Devemos
falar pausadamente para não atropelarmos as nossas idéias e as nossas palavras,
comunicando um pensamento de cada vez , cuidando para que sigam uma ordem
lógica.
Certifiquemo-nos de que nossa mente está clara quanto ao tema que decidimos
abordar, pois se o nosso raciocínio está confuso, se nós mesmos não estamos
entendendo bem, será muito difícil transmitir uma idéia clara para os nossos
ouvintes. Se insistirmos em transmitir uma idéia complicada é bem provável que
percamos os ouvintes e a consideração.
Entretanto, há que ter cuidado para não simplificarmos em demasia , pois
corremos o risco de empobrecer muito nossas colocações, omitindo informações
importantes. É justamente por isto que os bons conversadores optam pelo
equilíbrio, concentrando-se em alguns pontos chaves e abandonando detalhes que
nada acrescentam ao tema central.
Outro fator que prejudica uma boa conversa é a falta de adequação de nossa
linguagem aos interlocutores. Falando a linguagem apropriada deixaremos as
pessoas à vontade, fazendo com que as elas participem, facilitaremos a interação
e propiciaremos o sentimento de estar incluído na conversa. Nada pior do que nos
sentirmos um "peixe fora d'água".
O modo pelo qual usamos a voz tem um efeito poderoso sobre a aceitação como
conversadores. A voz é uma marca registrada e ajuda a transmitir as modalidades
de atitudes e sentimentos que as palavras cruas não conseguem exprimir. A voz
que usamos em nossas conversas soa muito melhor quando estamos descontraídos e
alegres, refletindo nossos pensamentos e sentimentos.
Através de exercícios de respiração, controlando a quantidade e a força do ar
que sai de nossos pulmões poderemos conservar e aprimorar nossa voz .
DEVEMOS ILUSTRAR AS COLOCAÇÕES
A capacidade de simplificar os conceitos complexos é uma habilidade
importantíssima. Uma das formas de tornar a idéia mais compreensível,
transmitindo de um jeito diferente e agradável é através das ilustrações. Quando
ouvimos pessoas eminentes falando, percebemos como elas costumam utilizar
exemplos para ilustrar o que estão dizendo.
Uma forma elegante de ilustrar é nos utilizarmos de metáforas (dizer uma coisa
referindo-se a outra em virtude da relação de semelhança subentendida) . As
metáforas são consideradas instrumentos poderosos de comunicação que repercutem
em vários níveis em nosso cérebro.
O maior exemplo do uso eficaz de metáforas vem do nosso grande Mestre Jesus.
Para que a mensagem ficasse bem compreendida, Jesus costumava se utilizar de
parábolas para ilustrar os conceitos que queria transmitir. Estas mensagens
conseguiram atravessar milênios e hoje fazem parte das nossas crenças.
E afinal, quem ainda não se lembra das velhas estórias contadas por nossas mães
ou professoras? E quem não gosta de escutar com atenção os bons contadores de
estórias?
DEVEMOS CONTROLAR AS EMOÇÕES
Nascemos com uma capacidade enorme de emoções, que têm um papel de grande
importância em nossas vidas. A maioria delas é saudável, nos ajudando muito
quando queremos nos comunicar com as pessoas de modo significativo. Não há nada
de errado com uma dose moderada de emoções, o grande perigo é o excesso : quando
a conversa fica sobrecarregada de emoções os participantes sentem-se esgotados.
O equilíbrio é uma permanente busca do Homem. Sabemos que os excessos e extremos
são prejudiciais, por isto o auto controle é essencial para uma vida bem vivida
e é ele que nos permite carregar os pensamentos e emoções com segurança em
nossas mãos, sem que ninguém mais tenha controle sobre nós.
Em nossas conversas não devemos perder o equilíbrio, permitindo que nossas
emoções turvem nossa razão e interfiram negativamente no pensamento que
desejamos transmitir. A partir do momento que somos dominados pelo excesso de
emoções , podemos dizer coisas que não queremos e não devemos, podemos ofender,
usar linguagem imprópria ou simplesmente ficarmos sem palavras.
É importante que consigamos exercer nosso auto controle durante as conversas,
esforçando-nos para ouvir e falar objetivamente e pensando muitas vezes antes de
lançarmos palavras que estão demasiadamente envoltas pelas emoções.
DEVEMOS LER NAS ENTRELINHAS E NAS DICAS CORPORAIS
O bom conversador sabe que o significado de uma conversa vai muito além de meras
palavras. Temos que ficar atentos às dicas corporais, porque muitas vezes o que
vemos é tão ou mais importante do que o que estamos ouvindo.
Nossa fisionomia pode retratar nossos pensamentos e sentimentos mais íntimos.
Assim, podemos perceber o grau de envolvimento que as pessoas experimentam numa
interação, de acordo com os movimentos físicos enquanto elas conversam. Nossos
corpos estão incessantemente dizendo algo, basta saber interpretá-los.
Muitas vezes a verdadeira mensagem fica subtendida, e só compreendendo a
linguagem do corpo e captando o que as entrelinhas estão dizendo é que poderemos
entender melhor o que o interlocutor está realmente querendo nos dizer. Para
isto é imprescindível uma total compenetração no interlocutor, pois só assim
estes detalhes preciosos serão percebidos. Por exemplo, existem atitudes que
avisam que a atenção do outro está fugindo: inquietação, se remexendo demais na
cadeira, brincando nervosamente com as mãos ou um objeto qualquer, fazendo
perguntas repetidas, etc .
A habilidade de fazer a leitura corporal e ouvir nas entrelinhas é um fator
chave para entendermos a real mensagem que o interlocutor está nos transmitindo.
NÃO DEVEMOS SER DE FORMA ALGUMA :
REPETITIVOS
Conhecemos muitas pessoas que têm o maçante hábito de voltar a um tema
particular com certa regularidade, repetindo as mesmas estórias e tornando-se
extremamente enfadonhas. A repetição age como um sedativo mental e os
interlocutores se desligam do assunto. Se nos pegarmos contando novamente aquela
velha estória já amarelada pelo tempo é hora de acordarmos e virarmos a página,
pois o nosso pobre ouvinte já deve estar quase gritando "Basta!!!"
EGOCÊNTRICOS
Se não quisermos ser considerados um "Chato de Galochas" jamais deveremos
confundir "Expressão" com "Impressão". A primeira palavra refere-se ao ato de
exprimir as idéias e a segunda refere-se à preocupação dos esnobes em aparecer,
pois como verdadeiros pavões abrem suas lindas plumas para impressionar.
"Eu penso", "eu acho", "eu estou convicto, "eu fiz ", "eu isso", "eu aquilo",
"eu", "eu", "eu"... É duro o topar com aquelas pessoas egocêntricas que só
enxergam a si mesmas e que estão sempre somente ocupadas e preocupadas com elas;
é insuportável aturá-las contando vantagens e o quanto são maravilhosas o tempo
todo. É marca registrada dos esnobes encontrar sempre um meio de colocar as suas
aventuras e glórias, exagerando o próprio sucesso e monopolizando a conversa. Na
verdade, agem assim porque são inseguros e necessitam de aprovação e
reconhecimento dos outros.
Sabemos entretanto, que os bons conversadores são pessoas confiantes, realizadas
e seguras, que estão felizes com suas vidas e não precisam direcionar a conversa
para si mesmas e para os seus feitos.
Caso necessitemos neutralizar o domínio de um egocêntrico para que não
monopolize e arruine a conversa, devemos procurar abordar temas sobre os quais
eles não possuam domínio.
DIVAGADORES
Os conversadores que não conseguem se fixar em um tema e costumam divagar o
tempo todo, pulando de um assunto para outro sem muito critério nos forçam a uma
constante ginástica mental. Estas pessoas por confusão mental, falta de
concentração, falta de objetividade , necessidade de atenção ou outros problemas
não conseguem seguir uma linha de pensamento por muito tempo e o tema principal
é seguidamente desviado. Para evitar um prejuízo maior, assim que o assunto for
desencaminhado, deveremos interceder inteligentemente e retornar ao tema
principal.
O bom conversador consegue sustentar um assunto pelo tempo necessário ao bom
andamento da conversa, mantendo objetividade e uma linha lógica de raciocínio.
NEGATIVOS
Muitas vezes também topamos com pessoas que têm o hábito de exagerar, adorando
fazer "tempestades em copos d'água". Estes excessos, que podem ser positivos ou
negativos, normalmente revelam insegurança, necessidade de serem percebidos e de
se auto afirmarem.
Entre estes dois extremos nada recomendáveis, aquelas pessoas que pendem para o
lado pessimista nos exaurem muito mais, pois como são amargos tentam contagiar
todos a seu redor, culpando a vida pela infelicidade perseverante. Reclamar,
reclamar, reclamar... esta é norma de viver dos pessimistas.
Estes azarentos contumazes validam seu negativismo expondo os dramas pessoais e
as dificuldades que têm de enfrentar, apontando as injustiças da vida e as
falhas dos outros. É um tal de "Oh Vida! Oh azar!", que não há o mais polido dos
interlocutores que suporte.
SARCÁSTICOS
O sarcasmo é uma ironia picante que insulta as pessoas; é uma forma de zombar
dos outros. São colocações indiretas, lançadas quais pequenas flechas
envenenadas para atingir a vítima. Além de ofender, é uma maneira vil,
insensível e mal educada de expressar as idéias, demonstrando acima de tudo
falta de base moral e de crescimento espiritual.
Naturalmente o bom conversador jamais se utilizará de tal expediente em suas
conversas, pois se tiver este hábito, pouco a pouco as pessoas evoluídas se
afastarão, deixando espaço para outros irônicos que fatalmente serão atraídos, e
aí então... "Hajam escudos para se defender das flechadas envenenadas!"
INVASORES DO ESPAÇO DE OUTREM
Como bons conversadores temos a obrigação de respeitar o espaço pessoal dos
interlocutores. Se o interlocutor não for íntimo, devemos evitar tocá-lo , pois
ele poderá se distrair e sentir desconforto. É irritante aturar uma pessoa que
fala o tempo todo nos tocando como se estivesse testando peixe em um mercado!
Como regra geral, o espaço entre as pessoas normalmente é considerada
confortável na distância de aproximadamente um braço estendido.
O interlocutor atento às pistas verbais e corporais saberá administrar a
flexibilidade do espaço pessoal , afastando-se ou aproximando-se de acordo com o
momento e o grau de intimidade .
CONCLUSÃO
A comunicação faz parte de nossa rotina e por isto o nosso dia a dia é crivado
de troca de idéias e informações. Ficou patente no decorrer do artigo que para
conversarmos eficazmente são requeridas as capacidades da chamada "Inteligência
Interpessoal".
Conquistar o título de "bom conversador" não é algo fácil, porque para
assimilar, desenvolver e praticar as habilidades acima citadas, antes de mais
nada é preciso que sejamos seres humanos especiais e evoluídos, pessoas
compreensivas, resolvidas e otimistas, pessoas enfim, que fazem o nosso planeta
ficar bem mais colorido e um lugar bem melhor para se viver!
Caro leitor, vale a pena buscarmos nosso auto aperfeiçoamento para conversarmos
melhor, porque o prêmio serão momentos agradáveis e inesquecíveis de conversas
construtivas, o reconhecimento por sermos bons conversadores e a conquista do
certificado de "Credibilidade", que não só garantirá a participação em quaisquer
outras conversas como também abrirá as comportas para um mundo cheio de
oportunidades!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARLSON, Richard. Não faça tempestade em copo d'água...e tudo na vida são copos
d'água...Rio de Janeiro : Rocco, 1998.
_________________. Não faça tempestade em copo d'água no trabalho. Rio de
Janeiro : Rocco, 1999.
DIMITRIUS, Jo-Ellan. Decifrar pessoas : como entender e prever o comportamento
humano. São Paulo : Alegro, 2000.
HELMSTETTER, Shad. Programação neurolingüística. Rio de Janeiro : Record, 1995.
MORRIS JR. James A . A arte de conversar: chave mágica da simpatia pessoal e
social. Rio de Janeiro, Record, 1976.
POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibições. São Paulo : Saraiva,
1998.
POLITO
Postado em 01/01/2008 10:04 PM
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O trabalho, segundo De Masi
O sociólogo e consultor de
empresas publicou várias obras sobre o advento da sociedade pós-industrial,
entre elas Desenvolvimento sem Trabalho e A Emoção e a Regra, lançadas no
Brasil.
As teses arrojadas desse pensador contemporâneo vêm causando polêmica. Uma delas
defende o ócío como grande estimulador da criatividade. Outra sustenta que as
mulheres são mais rápidas e inteligentes que os homens e mais aptas a promover
mudanças.
De Masi tem alertado que, embora vivendo na sociedade pós-industrial,
caracterizada pela informação, a tecnologia e os bens simbólicos, nossos valores
e práticas de gestão ainda são os mesmos da sociedade industrial, "de um mundo
que já passou".
A seguir, a transcrição editada da palestra na Coppe.
Sinto-me feliz em falar do desenvolvimento da sociedade industrial e da
organização das empresas para uma platéia de engenheiros porque, como vocês
sabem, os engenheiros tiveram na história das organizações um papel fundamental.
Dois grandes engenheiros, Taylor e Ford, revolucionaram a gestão de empresas.
Acredito que se um gênio como Taylor vivesse hoje, destruiria totalmente o
taylorismo e organizaria as empresas de maneira totalmente diferente.
A humanidade atravessou três grandes fases produtivas. A primeira, muito longa,
terminou há aproximadamente 200 anos e caracterizou-se pela produção rural e
pela produção artesanal. Depois, na segunda metade do século XVIII, vivenciamos
um grande salto civilizatório, passando da sociedade rural para a sociedade
industrial. Como vocês sabem, a sociedade industrial centra-se na produção em
série de bens materiais e, nela, o poder passou das mãos dos proprietários
rurais para os proprietários das indústrias. Essa transição não foi simples.
Atravessou as grandes revoluções americana, inglesa, francesa, muitas guerras
nacionais e uma guerra mundial. A passagem de poder da aristocracia rural para a
burguesia industrial se constitui numa passagem histórica muito complicada e
cruel.
Duzentos anos depois, na metade do século XX, em plena Segunda Guerra Mundial,
começou um novo período de grande importância, que eu denomino de
pós-industrial. Nesse período, o epicentro não é mais ocupado pela produção em
série dos bens materiais, mas pela produção em grande quantidade de bens
não-materiais. Vale dizer, de símbolos e valores, informação e estética.
Naturalmente a sociedade pós-industrial não vai deixar de lado os bens
industriais, assim como a sociedade industrial não renegou os bens agrícolas. A
sociedade industrial se desfez dos agricultores e substituiu-os por adubos
químicos e tratores automáticos. Da mesma forma, a sociedade pós-industrial não
se desfará dos produtos industriais, não viveremos sem refrigeradores e
automóveis. Mas vamos nos desfazer dos produtores industriais, isto é, teremos
cada vez menos operários, menos técnicos, menos gerentes, menos dirigentes.
Obviamente, onde a sociedade industrial se desenvolveu de modo tardio, como o
sul da Itália ou o Brasil, hoje convivem áreas rurais, zonas industriais e
algumas zonas pós-industriais. Mas, neste momento, nos Estados Unidos, os
trabalhadores agrícolas representam 2,8% do total de trabalhadores e os do setor
terciário são 70% do conjunto. já os empregados na indústria representam apenas
17%. Neste momento, nos Estados Unidos, os operários não superam os 12% da
população economicamente ativa, enquanto 88% dessa população se constituem de
trabalhadores intelectuais (aí incluídos gerentes e dirigentes).
A sociedade pós-industrial está se descartando dos produtores industriais
Empresa Industrial
A sociedade industrial nasce com o iluminismo, um grande movimento a favor da
racionalidade e contra a emotividade. Até o iluminismo, dominávamos apenas a
esfera emotiva e as explicações mítico-religiosas dos fenômenos naturais. O
iluminismo vem substituir as explicações emotivas pelas racionais. Mas as
indústrias que nascem exatamente naquele momento interpretam o iluminismo de
forma tendenciosa. Como o iluminismo, a indústria afirma que tudo que é bom é
racional. Mas acrescenta que tudo que é racional é masculino, tudo que é
masculino diz respeito à produção e tudo que diz respeito à produção é realizado
na fábrica. Por outro lado, tudo que é negativo é emotivo, tudo que é emotivo é
feminino, tudo que é feminino diz respeito à reprodução e tudo que diz respeito
à reprodução é realizado dentro de casa.
A indústria interpreta de forma tendenciosa o racionalismo pregado pelo
iluminismo e o aplica à vida prática. O mérito e o demérito de tudo isso
pertencem aos engenheiros, porque foram eles os grandes organizadores da
indústria. Parte do mundo é budista, parte é maometana, parte foi capitalista,
parte foi comunista - mas todos são tayloristas. No entanto, é preciso entender
Taylor, um personagem que nasceu na Filadélfia, em 1856, e cuja frase preferida
era the right man in the right place, o homem certo no lugar certo. Ele vai
aplicar a si mesmo essa máxima. De fato, nasce na família mais rica da
Filadélfia, quando a Filadélfia já era a cidade mais rica da América e a América
já era o país mais rico do mundo. Taylor ama a tecnologia. Sua família é
composta de uma irmã mais nova, um pai advogado, mas tão rico que nunca precisou
exercer a profissão, e a mãe, uma "radical" que defende os ideais de igualdade
da mulher. Para educar esse jovem, a família o leva numa viagem de três anos
pela Europa. No final dessa longa viagem, o jovem Taylor escreve: "Vi coisas
maravilhosas, mas para a vida prática não servem para nada".
Seu projeto é se tornar um técnico. Consegue vencer a oposição familiar e
estudar engenharia. Ao observar o trabalho nas oficinas, percebe o desperdício
de tempo. Então pensa em organizar cientificamente o trabalho, de forma que se
consiga produzir mais e sobre mais tempo para o trabalhador.
Seu sonho não é o trabalho, mas o lazer. É livrar o homem do esforço,
organizando a produção de tal maneira que todo o trabalho possa ser realizado
pelas máquinas. Ele mesmo dá exemplo de grande apego ao lazer. Rejeita a herança
paterna, vive apenas de seu trabalho e de suas consultorias, acumula um grande
capital e aos 42 anos pára de trabalhar. Compra uma colina, constrói uma mansão
e dedica-se à jardinagem. A rosa Taylor, amarela, foi produzida por ele.
Portanto, Taylor não é um engenheiro produtor de linhas de montagem, mas é um
jardineiro produtor de rosas. É preciso recuperar essa dimensão do taylorismo.
O taylorismo não foi feito para acelerar o ritmo do homem, mas para livrá-lo do
trabalho. Na época, as empresas eram constituídas principalmente por
trabalhadores analfabetos, operários que desempenhavam tarefas apenas manuais e
repetitivas e que só podiam ser administrados através do controle. O máximo do
controle seria inventado pouco depois, em 1913, por outro engenheiro, Henry
Ford, de Detroit, em sua fábrica de automóveis. A linha de montagem é uma
obra-prima, porque projeta o controle para dentro e obriga os operários
controlados a se tornarem controladores dos próprios colegas. Cada operário
controla o operário que vem antes dele e o ritmo é dado pela velocidade da
linhade montagem. Isso faz com que os trabalhadores introjetem o controle e se
tornem controladores de si mesmos. Com isso, é claro que o empresário obtém
lucros imensos e economias extraordinárias.
Nem os escravos trabalhavam mais de seis horas por dia
A empresa industrial taylorista e fordista é orientada para o produto. O
empresário produz o produto e o impõe aos consumidores através da propaganda.
Existe um grande poder do produtor diante do consumidor. Por isso a Ford pôde se
dar no luxo de utilizar o slogan "os americanos podem escolher automóveis de
qualquer cor desde que escolham automóveis pretos". Se hoje a Benetton tivesse
um slogan análogo, obviamente iríamos comprar roupas do seu concorrente.
Antes da sociedade industrial, nem os escravos trabalhavam mais de seis horas
por dia, em média. Isso foi observado em todos os estudos econômicos sobre a
escravidão. É a indústria que vai aumentar a jornada, porque a fragmentação do
trabalho dada pela linha de montagem permite fabricar o dobro de produtos no
dobro do tempo, esticando-o para aumentar a quantidade de produtos.
A indústria, porém, tem dois grandes méritos: em primeiro lugar, criou uma
grande riqueza; em segundo lugar, criou um grande impulso para a nova sociedade,
que é a sociedade pós-industrial. O progresso tecnológico, o progresso urbano, a
globalização, os meios de comunicação de massa, a escolarização de massa, tudo
isso determina um novo tipo de sociedade, a sociedade pós-industrial, em que
grande parte do trabalho físico, repetitivo, prejudicial, pesado, brutal, e
grande parte do trabalho intelectual repetitivo podem ser delegados às máquinas.
A empresa pós-industrial
A delegação das nossas atividades a máquinas inteligentes modificou
completamente a empresa, mas não modificou sua gestão. Hoje, ao contrário da
época de Taylor, as empresas são constituídas principalmente por trabalhadores
intelectuais. Desapareceram os trabalhadores materiais. Na IBM, na Itália, em
cada 10 mil funcionários só 400 são trabalhadores braçais, denominados no
contrato de "empregados tecnológicos". Isso para mostrar que não têm nada em
comum com o operário taylorista da linha de montagem.
O problema da gestão empresarial pode ser sintetizado no que os antropólogos e
os psicólogos chamam culture gap, ou lacuna cultural. Em função desse fenômeno,
nosso cérebro fixa suas sinapses e circuitos lógicos nos primeiros anos de vida.
Uma vez fixados, será muito difícil mudá-los. Isso quer dizer que temos um
cérebro formado antes das mudanças e que, por causa do culture gap, as pessoas
que têm uma certa idade tentam manter a nova sociedade subordinada às leis do
passado. Tentamos administrar a sociedade pós-industrial e a empresa
pós-industrial com regras tayloristas da sociedade industrial. Então, milhões de
empregados, de profissionais liberais, de gerentes e dirigentes são
administrados com as mesmas regras que no passado serviram para administrar os
operários analfabetos da linha de montagem.
O tempo e o espaço são administrados como no época taylorista. O exemplo mais
evidente de tudo isso é a rejeição ao teletrabalho por parte das empresas. Outro
exemplo evidente é a discussão sobre a jornada de trabalho. Enquanto para o
trabalho segmentado a jornada era determinante, para o trabalho intelectual não
quer dizer nada. O operário que trabalhava na linha de montagem só se dedicava
ao trabalho entre o instante em que entrava na empresa e o instante em que saía.
Não levava a linha de montagem para casa. Mas o trabalho intelectual usa o
cérebro e quando o trabalhador sai da empresa leva o cérebro consigo. A
principal instalação produtiva da empresa moderna está dentro da cabeça do
trabalhador. Quando, por exemplo, um publicitário está trabalhando na busca de
um novo slogan ou um engenheiro está trabalhando na busca da solução para um
novo edifício, onde quer que ele vá, manhã e noite, essa idéia o acompanha. A
solução pode ser encontrada enquanto a pessoa está dormindo, acordando, no
cinema, ou fazendo amor.
Vocês sabem melhor do que eu que os gerentes vão para o escritório de manhã cedo
e ficam lá até tarde da noite. Depois do expediente, continuam no escritório
para mostrar lealdade à empresa e ao chefe. Praticamente sua principal função é
fazer companhia ao chefe, que por sua vez faz companhia ao seu respectivo chefe.
Isso cria uma cisão muito perigosa entre casa e trabalho, entre sociedade e
trabalho, entre política, religião, cultura e trabalho.
Trabalhadores intelectuais são administrados como os operários analfabetos das
velhas línhas de montagem
Hoje, uma empresa, para funcionar direito, não deve mais ser orientada para o
produto, e sim para o marketing. É preciso conhecer as necessidades do
consumidor para poder prevê-las. Mas os gerentes não conhecem as necessidades
dos consumidores, porque ficam sempre enterrados dentro das próprias empresas.
Para conhecer as necessidades dos consumidores têm que usar consultores de
marketing. Seria mais rápido e barato se eles rodassem o mundo, fossem para casa
mais cedo. Isso cria dentro deles grande insegurança porque têm muito poder
dentro da empresa, onde estão sempre presentes, mas têm pouquíssimo poder dentro
de casa, na família, onde estão sempre ausentes. Até os filhos, muitas vezes,
parecem mais com o bombeiro, com o vizinho, do que com o gerente. Por sua vez, o
gerente sempre tem a foto do filho na mesa, para ter certeza de sua
legitimidade.
Os novos valores
Os valores da sociedade pós-industrial são a intelectualização, a
desespecialização, a ética, a estética, a emotividade, a subjetividade, a
feminilização, a desestruturação do tempo e do espaço, a importância crescente
dada à qualidade do produto e à qualidade de vida. Esses valores exigem um tipo
de organização empresarial completamente diferente do que é ensinado nas
faculdades de administração dos Estados Unidos.
Acho que nós, mais ainda os jovens aqui presentes, temos a possibilidade de
modificar de forma revolucionária a organização empresarial. Não se trata de
pequenos retoques, de pequenas alterações. É necessária uma revolução global,
assim como Taylor realizou uma revolução global para levar a organização da fase
artesanal para a fase industrial. Hoje é necessária uma revolução do mesmo porte
para levar a organização empresarial da fase industrial para a fase
pós-industrial. É preciso modificar o senso do tempo eliminando horários,
eliminando o espaço, introduzindo o teletrabalho e, principalmente, substituindo
o controle pela motivação.
Gosto de lembrar um grande tecnólogo grego, Sísifo. Para quem não sabe, Sísifo
foi um engenheiro que ousou desafiar os deuses e, por ter alguns segredos da
natureza, ser um intelectual, foi punido com o trabalho material. Sísifo foi
obrigado a empurrar uma pedra imensa para cima de uma colina. Quando chegava lá
em cima, a pedra caía e ele tinha que voltar a empurrar, fazendo tudo de novo,
para todo o sempre. A interpretação tradicional pensa que Sísifo sofria
principalmente na subida. Sendo intelectual, ele deveria sofrer ao desenvolver
um trabalho manual, físico. Mas Albert Camus observou, no seu belo livro O Mito
de Sísifo, que, justamente por ser um intelectual, Sísifo provavelmente não
sofria na subida, mas na descida. Ou seja, ele não sofria quando tinha que
empurrar a pedra para cima, porque naquela fase seu cérebro estava completamente
aplicado no esforço necessário. Provavelmente o maior sofrimento de Sísifo
ocorria na descida, quando seu cérebro estava completamente livre para refletir
sobre a condenação terrível de um trabalho inútil e sem esperança. É o
trabalhador com pena do trabalhador na linha de montagem.
Essa segunda interpretação é de tipo industrial, enquanto a primeira é de tipo
rural. E pode-se até tecer uma terceira, de tipo pós-industrial. Podemos
imaginar um Sísifo tecnólogo, que produz um grande robô para levar a pedra para
cima e para baixo na montanha e que, sentado no alto do morro, observa o robô
trabalhando e pensa no Deus cruel que o condenou a tal sorte, inútil e sem
esperança. Realiza, assim, a vitória completa do homem sobre a natureza. Eu
espero que todos colaborem com esse grande empreendimento do Sísifo
pós-industrial.
Emotívidade, feminílízação e desestruturação do tempo e do espaço são valores
dos novos tempos
O poder do conhecimento
Na sociedade industrial, o direito de decidir deriva da propriedade dos meios de
produção. Na nova sociedade, o poder decisório deriva da propriedade dos meios
de idealização. A fase de produção pode ser delegada até ao Terceiro Mundo. O
Japão nos últimos anos colocou à venda grande quantidade de produtos, mas 60%
deles têm patente americana. Então, para 60% desses produtos são pagos royalties
aos laboratórios americanos.
Hoje, uma empresa moderna não busca produzir; busca idealizar, patentear e
vender as patentes para suas concorrentes, que depois vão pensar na
implementação. Eu mesmo sou consultor da Glaxo, na Itália. A Glaxo não produz
quase nada hoje em dia. Só tem laboratórios de pesquisa e emite patentes.
Enquanto na produção poderia ter concorrentes, na idealização não tem.
Nesse sistema, não vale a pena estar na produção. Há países que detêm o
monopólio da criação de patentes; há países que detêm a delegação da produção e
há países que estão condenados a apenas consumir. São os subdesenvolvidos, são
os chamados emergentes, e o Brasil encontra-se entre eles.
Segundo as escolas de administração americanas, não é possível um país
subdesenvolvido dar saltos. Ele precisa primeiro se tornar industrial e depois
pós-industrial. Na minha teoria, um pais subdesenvolvido ou emergente precisa
saltar imediatamente, sem passar pela fase de produção. Isso, por exemplo, foi
realizado nos Estados Unidos. O Silicon Valley era uma área rural que não se
industrializou e foi diretamente transformada em pós-industrial. Mas por que
isso foi possível? Porque perto estavam as universidades de Stanford, de San
Diego, de Santa Barbara - então, o problema não é tanto deter a riqueza, e sim
deter as universidades.
A teoria da criatividade
A partir da metade do século XIX houve um grande aumento do progresso
tecnológico, das invenções artísticas e científicas. A primeira coisa que nos
chamou atenção foi que as invenções não se davam mais através do esforço de
cientistas ou artistas isolados, mas sim como produto de equipes. Daí tentamos
entender o processo de produção das invenções. Estudamos muitos grupos criativos
a partir da metade do século XVIII, ou seja, a partir do momento em que a
indústria se firmou. Percebemos que esses grupos criativos existiam,
principalmente, na Europa no século XIX. Justamente enquanto na América se
afirmavam o taylorismo e o fordismo, na Europa existiam grupos que produziam
idéias através de uma organização completamente diferente da taiylorista.
Começamos a estudar esses grupos que existiram entre meados do século XIX e XX.
Publicamos o primeiro volume, intitulado A Emoção e a Regra, em que sintetizamos
a história de 13 grandes grupos.
Nós percebemos que a produção e a criatividade, no final dos anos 30,
transferiram-se para os Estados Unidos porque muitos líderes dos grupos
criativos europeus - por exemplo, Enrico Fermi e Walter Gropius - eram judeus e
foram expulsos ou tiveram que fugir da Europa. Isso levou à proliferação de
grupos criativos nos Estados Unidos que, hoje, praticamente detêm agrande massa
dos grupos criativos no mundo.
Por que o grupo criativo é importante? Por que os grupos conseguem criar mais do
que pessoas individualmente? Foi por ai que começamos a estudar a criatividade.
Muitas vezes confundimos fantasia com criatividade, mas fantasia não é
criatividade, é apenas um ingrediente da criatividade. Nós, napolitanos, somos
muito fantasiosos. A única criação dos napolitanos foi a pizza, e isso foi há
200 anos. Eu creio que o Brasil é fantasioso também, porque sua única criação
foi a bossa nova e isso também já tem muito tempo. Vi alista de patentes
brasileiras e é muito pobre, assim como a de patentes italianas.
Há gente que vai mais em direção ao inconsciente e em direção à emotividade, já
outras pessoas vão mais longe, são mais fantasiosas ainda. Ainda não estamos na
presença da criatividade, porque esta é a síntese entre fantasia e concretude.
Não é só fantasia, não é só concretude, que significaria burocracia. Nós sabemos
que Michelangelo era um grande criativo, não só porque aos 72 anos desenhou a
cúpula da Capela Sistina, mas porque depois conseguiu convencer o papa a fazer a
encomenda; conseguiu receber o pagamento; conseguiu selecionar três mil
profissionais e coordená-los durante 20 anos. Quando morreu, aos 90 anos, a
cúpula estava na metade. Ou seja, ele conseguiu dirigir a empresa não só no
nível fantasioso, mas também no nível concreto.
Países emergentes devem pular a etapa da produção industrial. Agora o que conta
é a capacidade de idealizar patentes
O gênio é aquele que tem uma fantasia máxima e uma concretude máxima, mas o
gênio é raro. A maioria das pessoas, ou é muito fantasiosa e pouco concreta ou é
muito concreta e pouco fantasiosa. Essa é uma passagem importante na minha
teoria. Cada um de nós, em determinada disciplina, é mais concreto ou mais
fantasioso. Daí a grande descoberta dos lideres criativos do século XIX e XX, a
grande descoberta de Pasteur, de Enrico Fermi, de Gropius. Não havendo gênios
individuais, podem-se criar gênios coletivos. Podemos criar gênios coletivos ao
formar grupos em que alguns são mais fantasiosos do que concretos e outros são
mais concretos do que fantasiosos. Se juntarmos pessoas dotadas de muita
fantasia com pessoas muito concretas, nesses grupos nasce a centelha da
criatividade e, ao invés de gênios criativos, teremos muitos grupos criativos.
Um dos motivos pelo qual as empresas de hoje são pouco criativas é que
selecionam apenas pessoas concretas, portanto degeneram em burocracia.
Muitos professores das faculdades de administração americanas levam receitas
para tornar os gerentes criativos. As empresas recusam-se a contratar
fantasiosos e assim não conseguem montar grupos feitos de fantasiosos e
concretos. Mas sentem necessidade da criatividade. Então, contratam pessoais
pouco criativas e depois colocam-nas em cursos de criatividade. É como se eu
preferisse mulheres louras, casasse com uma negra e depois a levasse ao
cabeleireiro para trocar a cor do cabelo.
Um importante consultor americano, Albright, observou a grande queda de
criatividade nas empresas americanas. As empresas americanas não produzem
idéias, elas as compram, como Bill Gates. Compram das universidades e até dos
desempregados que inventam microchips nos bares de Seattle. Albright lembra que
não foram as empresas de máquinas de escrever mecânicas que inventaram as
máquinas de escrever elétricas; não foram as produtoras de máquinas de escrever
elétricas que inventaram as máquinas de escrever eletrônicas e não foram as
empresas produtoras de válvulas que inventaram o transistor.
O gigantismo das empresas
As empresas neste momento estão empenhadas no grande problema da globalização e
das fusões, ficaram completamente loucas. Tendem a se agigantar cada vez mais,
mas não é aumentando o tamanho que vamos incrementar a eficiência, e sim criando
redes de pequenas dimensões, que podem obter a eficiência e a segurança das
grandes organizações com a criatividade das pequenas.
Muitas empresas hoje conduzem uma batalha terrível contra o estado, em todos os
países do mundo, porque são empresas multinacionais que não têm pátria, não têm
qualquer vinculo com qualquer nação. Não lhes interessa o destino das nações,
mas sim o seu próprio destino. No mundo inteiro estão travando uma grande
batalha contra tudo o que é público, contra a escola pública, contra a saúde
pública, contra o transporte público. E o que obtêm dessa forma? Duas vantagens:
de um lado apropriam-se de novos segmentos e mercados que antes o estado
administrava e, de outro, permitem ao estado liberar capital que antes era
investido no setor público. As empresas privadas pedem esse capital, ou seja,
cobram do estado capital que antes era investido no bem-estar social e fazem
isso na forma de incentivos fiscais. Como a Ford, no Rio Grande do Sul, sob a
forma de reduções de impostos e incentivos fiscais.
As empresas americanas são pouco criativas. Compram idéias, não as produzem
Além disso, as grandes empresas reduzem, todos os anos, 4% do próprio pessoal.
As grandes empresas acumulam capital através dos incentivos fiscais, da redução
de pessoal e de investimentos em tecnologia, ao invés de investimento em homens.
E ainda se queixam, dizendo estarem em crise. Essa é a tática a nível
psicológico, endossada por muitos economistas, que lhes dão razão e ainda ajudam
nessa tática belicosa. E o que fazem com esse grande acúmulo de capital? Em
primeiro lugar, aumentam de forma exponencial os salários dos altos executivos.
Nas grandes empresas americanas, como a AT&T, a Ford e outras, em 15 anos a
diferença entre o salário mais baixo e o mais alto passou de um para 20 a um
para 140. E a classe média americana perde a cada ano 1/100 do poder de compra.
Em 15 anos perdeu 15% do poder aquisitivo. A outra parte desse grande acúmulo
nas empresas, o grosso do dinheiro, que é obtido com incentivos públicos e a
economia gerada pela redução de pessoal, é investido na bolsa. Os investimentos
em todos os países industrializados reduzem-se cada vez mais, ainda que os
incentivos fiscais do estado sejam obtidos com a promessa de novos
investimentos. Na verdade, as empresas não investem em atividades produtivas,
mas sim na bolsa. A bolsa é uma espécie de imenso ciclone que gira continuamente
pelo mundo. É como Las Vegas, um grande cassino que não fecha nunca. Quando
fecha Tóquio, abre Londres, quando fecha Londres, abre São Paulo, quando fecha
São Paulo, abre Nova Iorque. E homens sem consciência, sem ética e sem pátria a
qualquer momento podem destruir empresas cujo pessoal não conhecem. Isso é o que
os economistas americanos chamam de "turbocapitalismo".
Ricos x pobres
A mão-de-obra operária já foi tão reduzida nas décadas anteriores que o número
de operários, no final das contas, agora é mais ou menos estável. O que hoje se
reduz são, principalmente, os profissionais de nível médio, os gerentes e os
dirigentes. Cada vez que há uma fusão entre duas empresas, metade desse
contingente é mandada embora. No ano passado foram demitidos 10 mil dirigentes
na Itália. Deixam-se demitir sem queixas, levando algum incentivo econômico, que
vai acabar, e depois de alguns anos encontram-se sem dinheiro, sem poder, sem
prestígio, sem trabalho, e muitos também sem família, porque quando eram
gerentes tinham negligenciado a família. As empresas estão fazendo uma dupla
limpeza étnica: de um lado, demitem as pessoas aos 50 anos e, de outro, não
contratam jovens pelos motivos que eu disse antes, porque não investem em
sistemas produtivos, mas nas bolsas. Estamos criando um bolsão duplo de
desocupação, entre os jovens e entre os idosos, e eu espero que mais tarde esses
dois grupos se reúnam numa luta séria, porque, vejam, nos séculos XIX e XX houve
uma grande luta dos pobres contra os ricos, mas neste momento ocorre uma grande
guerra dos ricos contra os pobres. Muitas vezes pessoas como eu, ou como vocês,
pensam estar no grupo dos ricos e essa é a grande falácia. Nós estamos no grupo
dos pobres. Somos os instrumentos de que os ricos se servem para criar o
desemprego, através da tecnologia, e que depois são expulsos, por sua vez, do
ciclo produtivo.
As grandes empresas acumulam capital com incentívos físcais e demissão de
pessoal e o jogam na Bolsa
A vida humana dobrou em duas gerações, enquanto nos gerações precedentes tinha
se mantido inalterada.
Hoje vivemos cerca de 600 mil horas, enquanto o homem de Neanderthal vivia 300
mil horas e os nossos bisavós viviam 350 mil horas. A vida se alongou e a
necessidade de trabalho diminuiu. Mas o que seriam duas grandes sortes, nós
conseguimos transformar em desgraças. Ao invés de ficarmos felizes com o fato de
que conseguimos produzir mais bens e mais serviços com menos trabalho e menos
esforço, criamos o drama do desemprego.
O modelo comunista demonstrou saber distribuir a riqueza, mas foi incapaz de
produzi-la. O modelo capitalista está demonstrando que consegue produzir
riqueza, mas não consegue distribuí-la. Então é preciso criar um terceiro
modelo. Os dois primeiros foram criados nos países ricos e poderosos. Acho que o
terceiro modelo só pode nascer nos países emergentes, e graças às mulheres. Só
espero que, nós, homens, possamos colaborar para a criação desse terceiro modelo
e que este seja capaz tanto de produzir as riquezas quanto de distribui-las.
Postado em 01/01/2008 10:03 PM
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Mentir é humano
Especialista em polígrafo e
consultor do Departamento de Defesa dos EUA, Stan Walters diz que uma pessoa
conta até 25 inverdades por dia.
VALÉRIA BLANC
Não há um ser humano sobre a face da Terra que nunca tenha mentido. Não adianta
nem discutir. Segundo o americano Stan Walters, um dos maiores especialistas do
mundo em polígrafo (detector de mentiras) e consultor do Departamento de Defesa
dos Estados Unidos, mentir é um ato tão humano quanto respirar. Walters, autor
do recém-lançado livro A Verdade sobre a Mentira (Ed. Best Seller), iniciou sua
carreira de 30 anos na Divisão de Segurança do FBI e hoje preside a própria
empresa de serviços e treinamento para interrogatórios. Nesta entrevista, ele
indica os sinais verbais e comportamentais do mentiroso e ensina que, para
enganar, é preciso conhecer a fundo a realidade. Já entre as lorotas que
entraram para a História, lista a de Pedro negando três vezes que conhecia
Jesus. Para identificar as enganações de políticos, sugere que se dê menos
ouvidos a seus discursos e mais às respostas a perguntas inesperadas. Embora
envolvido permanentemente com interrogatórios que fuçam detalhes de crimes, ele
não se considera paranóico. ''Se eu fosse suspeitar de tudo e de todos o tempo
inteiro, não teria família, nem amigos, nem colegas de trabalho'', diz. Será
verdade?
Stan B. Walters
Divulgação
Dados pessoais
Casado há 28 anos, tem duas filhas e dois netos
Obras
Autor do livro A Verdade sobre a Mentira (Ed. Best Seller), entre outros
Carreira
Um dos maiores especialistas do mundo em detectar mentiras, atua há 30 anos no
ramo e presta consultorias a órgãos do governo dos EUA, como o Departamento de
Defesa
ÉPOCA - O senhor jura dizer a verdade, só a verdade e nada além dela?
Stan Walters - Sim, direi a verdade.
ÉPOCA - Em seu livro, o senhor escreve que uma pessoa nunca deve contar a outra
os sinais que identificam quando ela está mentindo. Por quê?
Walters - Trazer à tona que sei de alguém mentindo atrapalha meu esforço para
descobrir a verdade. A pessoa vai passar a se preocupar em se defender, tentar
mudar o comportamento, discutir os sintomas que apresenta.
ÉPOCA - Quais os sinais da mentira?
Walters - De todos os comportamentos verbais e não-verbais gerados pelos seres
humanos, poucos têm alguma coisa a ver com mentir. Esse é um dos motivos pelos
quais não notamos facilmente uma mentira. Costumamos rotular como sinais típicos
de mentiroso aquelas condutas normais para alguém que enfrenta um problema, que
está apenas estressado. Mas há, sim, conjuntos de comportamentos que revelam
mentirosos. Comecemos com os sinais verbais, como a qualidade e a clareza da voz
e o teor da fala. Por exemplo, como digo no livro, a elevação do tom indica
reações internas fortes, excitação. Uma mudança no volume da voz é excelente
indicador do nível de energia da pessoa. Se alguém aumenta o volume da voz,
deve-se atentar se não está contaminando a conversa com o artifício. Disfunções
da fala são comuns nos mentirosos. Claro que alguns erros mostram que a pessoa
apenas pode estar sob stress. Mas são também uma oportunidade para mentir. As
pausas no meio de uma fala podem indicar falta de preparo no desenvolvimento das
respostas. O teor da fala responde por apenas 7% da comunicação, porém é o
elemento mais potente dos sinais verbais.
ÉPOCA - E os sinais corporais?
Walters - Dos sinais corporais que geramos, tomamos mais consciência dos que
exibimos com a cabeça e ao redor dela que em outras partes do corpo. A
inclinação da cabeça pode passar a mensagem sutil de uma pessoa prestando
atenção no que é dito. A mão apoiando a cabeça costuma mostrar que a pessoa está
se chateando com o assunto ou imersa nos próprios pensamentos. Se ao falarmos
com alguém percebermos movimentos assim, é melhor levar em conta que o ouvinte
não está aceitando nossas afirmações. Expressão fisionômica é outro sinal. Por
exemplo, pode haver amplo sorriso no rosto da pessoa, enquanto seus olhos
mostram pouco ou nenhum prazer. Ou o sorriso junto de um maxilar contraído de
ódio. O olhar. Esse quesito não é confiável para identificar mentiras, como
muitos pensam. Estudos demonstram que não mantemos contato visual constante
durante nossas conversas com outros. Muitos desvios de olhar são apenas sinais
de stress. Observe também o cruzar de pernas. Verá os pés começarem a ser
sacudidos. Se rapidamente, é um sinal de stress, de possível mentira. Mas não se
deve concentrar a atenção numa parte do corpo, e sim em todos os movimentos.
''Uma chave importante para a enganação é o mentiroso saber a verdade que estão
tentando esconder. Ou não poderá criar uma mentira com chances de escapar de
questionamentos''
ÉPOCA - Como identificar as mentiras no discurso de um político?
Walters - Discursos, normalmente, são redigidos por terceiros e ensaiados pelo
orador. É melhor assistir à reação dos políticos quando respondem a perguntas
para as quais não estavam preparados. Ou quando respondem ao que já haviam
respondido antes. Sempre achei que uma sessão de perguntas e respostas
pingue-pongue é a melhor ocasião para identificar os reais objetivos de uma
figura política.
ÉPOCA - Qual é a maior mentira já contada na História?
Walters - Teria de ser uma lista comprida. Talvez fosse Pedro negando três vezes
que conhecia Jesus. Ou Hitler mentindo para Chamberlain (Neville Chamberlain,
primeiro-ministro britânico) sobre a invasão da Polônia. Não podemos esquecer
também Brutus e Júlio César. E quando Deus perguntou a Adão se ele comera o
fruto da árvore proibida e ele fez o que os homens fazem até hoje - culpou uma
mulher!
ÉPOCA - Qual é a maior mentira já contada pelo presidente dos EUA, George W.
Bush?
Walters - George W. Bush tem um estilo de se comunicar muito aberto e demonstra
muito do que pensa e sente quando fala. Se ele escolhesse mentir e alguém o
desafiasse, não se sairia muito bem ao tentar esconder a mentira. Já vi muitos
de seus adversários políticos acusando-o de ter mentido a respeito de alguns
assuntos. Mas só porque não concordamos com uma decisão ou as conseqüências por
ela geradas não significa que uma pessoa mentiu.
ÉPOCA - E qual é a maior mentira contada pelos adversários de Bush?
Walters - Isso é influenciado pela agenda da pessoa. Alguns comentários feitos
são falsos, mas o emissor não está bem informado. Contar um rumor, uma fofoca,
não é mentir. Winston Churchill disse uma vez algo como ''uma mentira pode dar a
volta ao mundo antes de a verdade se levantar e botar as calças''. Houve,
certamente, mentiras contadas deliberadamente e declarações maliciosas feitas
pelos adversários de George W. Bush, mas há comportamentos irresponsáveis de
membros do próprio partido dele que fizeram o mesmo a seus adversários.
ÉPOCA - O presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, afirma que não pensa
agora em reeleição. No entanto, negocia com partidos para que apóiem o governo e
planos eleitorais futuros. Seu detector captou algo?
Walters - Não tenho acompanhado particularmente a política do Brasil. Mas o que
sugiro é que se lembre de um conceito usado por criminalistas. ''Os
comportamentos refletem e ajudam a prever a personalidade e os padrões de
raciocínio.'' Eu me lembro de algo que um palestrante famoso disse há anos. Acho
que foi Earle Nightingale: ''Nós somos aquilo que pensamos o dia inteiro''.
ÉPOCA - O mundo é mais sincero do que há 50 anos: falso ou verdadeiro?
Walters - Falso. Estamos mentindo da mesma maneira que sempre mentimos.
ÉPOCA - Poderia completar a frase? ''Um bom mentiroso é quem...''
Walters - Quem tem boa memória para se lembrar das próprias mentiras.
ÉPOCA - ''Esperto é alguém que ouve uma mentira e...''
Walters - Uma pessoa esperta ouve e reconhece uma mentira, toma as providências
necessárias para não sofrer as conseqüências dela e faz com que o mentiroso
aprenda, com aquela experiência, que mentir não compensa.
ÉPOCA - Vale a pena contar uma ''mentirinha do bem'', ou seja, distorcer a
verdade para torná-la menos cruel? Algo como ''adorei sua roupa, é linda! Eu só
mudaria a cor da blusa e do terno - o resto está perfeito''...
Walters - Sempre achei que, se todos nós fôssemos brutalmente honestos o tempo
todo, a humanidade teria sido extinta há muito tempo! Existem as mentiras
sociais, que são usadas para preservar a ordem social ou proteger os sentimentos
dos outros. Essas mentiras não me inquietam tanto. Estou mais interessado nas
mentiras que encobrem algum ato criminoso, as feitas para vitimizar outra pessoa
e as contadas para inflar o ego do mentiroso. Não importa qual seja o caso -
mentiras sociais ou más mentiras -, mentir é sempre um ato egoísta. Até mentiras
sociais são contadas por motivo egoísta. Por que não contamos a nossa amiga que
o vestido dela estava feio? Em parte, para proteger os sentimentos dela, mas,
principalmente, porque não queríamos lidar com a situação bastante incômoda que
a verdade criaria para nossa relação.
ÉPOCA - Será que quem ouve a mentira social preferiria a verdade cruel?
Walters - Boa pergunta! O que você quer da verdade? Se você usá-la para ficar
''quite'' com quem o machucou da última vez, você só destruirá relacionamentos.
Nós podemos ser verdadeiros com os outros, mas podemos transmitir essa verdade
com sensibilidade e compaixão. Talvez precisemos também passar a mensagem
verdadeira como uma defesa para proteger aqueles a nossa volta que estejam sendo
enganados por outros. Uma pessoa, por exemplo, mostra ser madura quando pede
para ouvir a verdade de outras que admira e respeita.
ÉPOCA - A mentira é um ato consciente? Pode acontecer de alguém, em dado
momento, contar uma mentira sem querer?
Walters - Primeiro, mentir é uma atividade que aprendemos. Nós viramos bons
mentirosos praticando e observando os outros a nossa volta. Não somos forçados a
mentir. Não somos cooptados a isso. Mentir é um ato consciente, deliberado. Uma
pessoa que mente também poderia ter falado a verdade e sabe bem a diferença
entre a verdade e a mentira. Aliás, nós também não acreditamos em nossas
mentiras. Podemos até acreditar que ela está colando, que podem estar
acreditando, mas sabemos que é mentira.
ÉPOCA - Quando conduz um interrogatório, o senhor recorre a uma mentira para
chegar à verdade?
Walters - Blefar é sempre um risco num interrogatório. Meu objetivo como
entrevistador é descobrir a verdade e revelar um ato criminoso para proteger a
vítima. Para um interrogador, é melhor contar o mínimo de mentiras possível.
Caso necessário, é melhor se basear mais em respostas evasivas e deixar que a
mente e os pensamentos fugidios do interrogado se transformem em seus piores
inimigos.
ÉPOCA - Há prazer em seu trabalho?
Walters - A descoberta da verdade pode se dar de várias maneiras, seja por
provas ou declaração de outra pessoa. Há satisfação maior quando, eventualmente,
a pessoa que mentiu admite para mim que ela de fato mentiu e só vez por outra me
contou a verdade.
ÉPOCA - O fato de trabalhar detectando mentiras não o torna paranóico?
Walters - Não. Não é porque alguém mentiu para mim ou foi um pouco evasivo que
terei de tomar alguma atitude. Ver ou ouvir alguém contando uma mentira me
permite tomar as providências necessárias para não ser ludibriado por aquela
pessoa. A maior parte do tempo, meu radar de mentiras está no piloto automático.
Eu não fico procurando mentiras no meu cotidiano.
''Sempre achei que, se nós fôssemos brutalmente honestos o tempo todo, a
humanidade já teria sido extinta. As mentiras sociais são usadas para preservar
os sentimentos dos outros''
ÉPOCA - As pessoas próximas ao senhor não se sentem incomodadas por imaginarem
que as está analisando?
Walters - Se eu fosse suspeitar de tudo e de todos o tempo inteiro, não teria
família, nem amigos, nem colegas de trabalho. Eu faço o máximo para ser sensível
à verdade e encorajo as pessoas com quem me relaciono a serem abertas e me dizer
a verdade. Quando acontece alguma forma de ambigüidade ou mentira, como quando
meu amigo ou meu parente está sob pressão por causa de um problema, tento tornar
a situação propícia para que eles me digam a verdade. Curiosamente, é esse o
procedimento que uso quando entrevisto suspeitos, vítimas ou testemunhas.
ÉPOCA - O senhor já mentiu para sua família ou detectou mentira dela?
Walters - Eu sou casado há 28 anos e meio com Hilda, por quem ainda sou
apaixonado. Sei que já fui evasivo, como todos nós somos, mas minha mulher e eu
sempre nos esforçamos para ser honestos um com o outro e para lidar abertamente
com problemas que já tivemos. Nós estamos sempre atentos a comunicar aquilo que
pensamos, sentimos, nossos medos e decepções um com o outro.
ÉPOCA - Sua família compreende ou questiona seu trabalho?
Walters - Eu tenho duas filhas crescidas e dois netos. Quando nossas meninas
eram pequenas, tiveram dificuldade para entender meu trabalho, sim. Depois de
meditar sobre o assunto, finalmente expliquei a elas que o trabalho do papai era
''botar na cadeia quem mentia''. Você pode imaginar quanto isso foi eficiente
com duas crianças!
ÉPOCA - Que dicas práticas pode dar para ajudar pessoas a detectar mentiras e
aprender a lidar com elas?
Walters - Lembre-se de procurar um grupo de sintomas, e não apenas um sinal,
pois ele não prova que algo é falso. Encoraje e recompense as pessoas que são
sinceras com você. Desenvolva seu relacionamento baseado na premissa de que é
melhor lidar com qualquer problema a ter de mentir, porque isso destrói a
confiança e a reputação.
ÉPOCA - Quantas mentiras uma pessoa conta, em média, por dia?
Walters - Algumas estimativas dizem que uma pessoa conta, em média, entre sete e
25 mentiras todo dia. Não se preocupe se você não atingiu a média. Alguém
certamente o fará por você.
Postado em 01/01/2008 10:01 PM
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Gargalhar pode fazer bem ao coração, diz estudo
Reuters
WASHINGTON - Uma dose diária de gargalhada pode fazer muito bem o coração,
afirmaram nesta segunda-feira pesquisadores americanos. Segundo os
especialistas, como a prática de exercícios, gargalhar faz com que os vasos
sangüíneos trabalhem de maneira mais eficiente. Já a depressão, por outro lado,
pode aumentar o risco de morte por falência do coração, indicou um segundo
trabalho.
Os dois estudos, apresentados durante o encontro do Colégio Americano de
Cardiologia em Orlando, na Flórida, mostram como fatores psicológicos podem
afetar a saúde de uma pessoa.
- Nós não recomendamos que você ria e não pratique exercício, mas não recomendo
que você tente gargalhar mais regularmente. Trinta minutos de exercício três
vezes por semana e 15 minutos de gargalhadas todos os dias é provavelmente muito
bom para o sistema vascular - contou o Dr. Michael Miller da Escola de Medicina
da Universidade de Maryland em Baltimore.
Estudo com mais de 200 voluntários avalia atividade cardiovascular e endócrina
comparada a satisfação pessoal
Britânicos ligam felicidade a boa saúde SALVADOR NOGUEIRA
DA REPORTAGEM LOCAL
Já dizia o poeta Vinicius de Moraes: "É melhor ser alegre que ser triste". E a
comprovação médica dessa obviedade psicológica acaba de vir de três
pesquisadores do University College, em Londres. Eles demonstraram que a
felicidade está diretamente ligada ao bom funcionamento do sistema endócrino e
cardiovascular.
Claro, o dilema de uma famosa marca de biscoitos é a primeira coisa que chama a
atenção nos resultados dessa pesquisa. O sujeito está feliz porque está saudável
ou está saudável porque está feliz? Essa é uma boa pergunta. Tão boa, na
verdade, que os cientistas, com os dados atuais, não têm condição de responder.
O que os pesquisadores liderados por Andrew Steptoe fizeram foi estabelecer uma
correlação clara entre a felicidade e certas medidas indicativas de boa saúde,
com base no acompanhamento de 226 londrinos -116 homens e 100 mulheres. Os
voluntários foram estudados não só em laboratório mas também na vida cotidiana,
trabalhando e de folga.
"Nós usamos simples índices de felicidade que as pessoas nos davam umas 20 a 30
vezes por dia", diz Steptoe. Em cada nova avaliação, o participante tinha de
dizer o que andara fazendo nos últimos cinco minutos e como ele classificava seu
nível de felicidade no período, numa escala de 1 a 5.
"Desse modo, nossas medidas não dependiam apenas de como alguém se sentia num
único ponto do tempo, mas dos níveis médios ao longo do dia."
Novidade
Obviamente, o estudo confirmou resultados anteriores de que as pessoas mais
deprimidas ou estressadas têm maior risco de desenvolver problemas médicos. Mas
o maior esforço dos cientistas foi tentar descartar justamente isso -as
evidências de que ser triste era algo ruim- e ficar unicamente com o que sobra.
"Sabemos que o desconforto psicológico é relacionado a muitas respostas
biológicas", conta Steptoe. "Então, mostrar que a ausência de desconforto estava
relacionada a baixas respostas biológicas não seria muito interessante. No
entanto, o que descobrimos foi que, mesmo depois que medimos o desconforto e o
tiramos da conta estatisticamente, ainda sobra uma associação entre a biologia e
a felicidade. Isso indica que a felicidade tem uma relação em separado com a
biologia."
Cortisol
Uma relação positiva? Com certeza. De acordo com as medições do trio, algumas
correlações fortes foram encontradas entre os mais felizes e os que menos
liberavam cortisol na saliva -substância associada a condições como diabetes do
tipo 2 e hipertensão- e outros hormônios da mesma natureza, tinham ritmo
cardíaco menor. Os resultados foram os mesmos, quer os felizes estivessem em seu
dia de descanso, no ambiente de trabalho, ou sendo submetidos a desconfortáveis
testes de laboratório.
E talvez os sorridentes londrinos não fiquem tão felizes em saber que ainda não
estão dispensados pelos pesquisadores. "Estamos interessados em acompanhar
nossos participantes ao longo do tempo, para ver se os mais felizes têm menor
risco de desenvolver doenças", diz Steptoe.
Os resultados do estudo feito pela equipe do University College foram publicados
on-line ontem pela revista Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, a "PNAS"
(http://www.pnas.org/).
Postado em 01/01/2008 9:58 PM
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Humor SA - Programa
O humor gráfico como método para
a mudança pessoal e na empresa .
Rir não somente é o melhor remédio, mas pode ser também a chave para incentivar
a sua criatividade.
E melhorar o seu desempenho na empresa!
Uma visão humorosa não é um dom: é um aprendizado.
Um exercício da fantasia, a caricatura reúne os elementos básicos do humor, como
a idéia, o afastamento, a comparação , e finalmente, a surpresa, o espanto
libertador das tensões, o riso.. O cartunista Guz utiliza a caricatura e o
cartum como um método para refletir sobre o mecanismo do riso. A caricatura
requer dois impulsos artísticos básicos: observar a realidade objetivamente para
transformá-la subjetivamente. Há um comprometimento pessoal de quem a exerce,
pois deve trazer as coisas comuns, diárias, naturais , para dentro de sua
experiência. A necessidade de afastamento do modelo traz uma maior liberdade de
análise, e o ato de desenhar é o ponto de partida para a ordenação da idéia, um
caminho para o pensamento eficaz. Não nos esqueçamos que foi a partir do esboço
de um ratinho simpático que se construiu um dos maiores impérios de comunicação
do osso tempo. Porisso mesmo, o desafio do papel branco é o principal obstáculo
a ser ultrapassado. Esboçar , iniciar alguma coisa , é arriscar. Para se atingir
a liberdade de criar, temos que arriscar-nos para o novo, atuar contra o medo.
Principalmente o medo de errar.
Na era da imagem, ao nos expressarmos pela linguagem gráfica, simplificamos a
comunicação. Ao nos atermos a um tema específico, e ao tentar caricaturá-lo,
estaremos despertando dentro de nós um processo criativo que interage e envolve
todos os participantes. Como treinamento, a caricatura pode ser usada como ponto
de partida para a introdução do humor em grupo, a administração de conflitos,
para um processo ordenado de geração de idéias e solução de problemas.
É uma iniciativa pioneira do cartunista e consultor Guz / Paulo Cangussu na
transferência de conceitos e técnicas sobre o humor gráfico, envolvendo desde as
premissas condicionantes do riso, técnicas rápidas de desenho e geração de
idéias. Não são necessárias habilidades artísticas ou conhecimentos anteriores
do "saber desenhar".. A afirmação, algo surpreendente à primeira vista, tem uma
explicação : o que se pretende é a aderência do humor no cotidiano dos
participantes. O cartum muitas vezes é a ausência do "bom" desenho e se atribui
um valor especial à expressividade e espontaneidade do traço, já que permite
acentuar o sentido de estranheza com relação aos padrões normais. "É no
afastamento do modelo que você cria a diferença que, através de uma comparação
instantânea com a imagem que se tem registrada na experiência de cada um, escapa
da censura e provoca o riso.
O workshop Humor SA desloca para o primeiro plano um assunto quase nunca
desvelado na empresa: o prazer. A satisfação de estar lá, avançando, convivendo,
trocando, transferindo, imaginando, criando. Compromissados com o crescimento
pessoal, da equipe e da empresa. Assim, através do humor gráfico, discutimos o
riso, sua evolução e suas condicionantes. Num ambiente descontraído temas como
medo, risco, erro, liberdade, criatividade, são explorados e vivenciados através
de exemplos, demonstrações, e exercícios. Os participantes são chamados a
participarem dos projetos em elaboração através de equipes e duplas.
Duração: Um dia inteiro (dois períodos de 3,5h; intervalo para almoço entre os
períodos e coffee break no meio do período da manhã e à tarde)
Público Alvo: Todos os níveis da empresa
Pré-requisitos: Nenhum. Não é necessária nenhuma habilidade anterior com o
desenho.
Alguns tópicos abordados:
Escondido atrás da piada e do riso está o humor.
A liberdade.
A criatividade também?
Quanta coisa!
Você conhece as dez últimas?
Piadas para quem não sabe contar piadas.
Por falar nisso, você está rindo por quê?
O mecanismo do riso.
Sinergia: ri melhor quem ri acompanhado.
O melhor exemplo: o bobo da corte.
A comparação e a cambalhota.
Fugindo do impasse e de sua angústia: distanciar-se é criar alternativas.
Santa Endorfina.
Acabando com o medo, pelo menos no papel.
Esboçar é arriscar.
Um império de cem bilhões de dólares a partir de um ratinho.
A linguagem do desenho. Soltando a mão. Caricare e caricatura. Contando a
história, rapidinho.
Os mestres: Da Vinci, Carracci, Hogarth, Daumier, J.Carlos, Henfil. A caricatura
e seus derivados: a charge, o cartum, o desenho de humor.
Calma, gente, eu chego lá.
A revolução de Steinberg e o humor moderno.
Nossos craques.
A idéia.
Como gerar mais e melhores idéias.
Desculpem, mas duas ou tres regrinhas não fazem mal nenhum.
Eta turminha apressada.
Os primeiros passos.
Dado um tema, vamos usá-lo para nos matar de rir.
Solucionar um problema é transformá-lo numa piada. Observar é saber olhar e
imaginar.
O caminho mais curto entre dois pontos é o ônibus.
Descubra o Millôr de você.
Foi um prazer conhecê-los, meus colegas humoristas.
Não esqueçam os diplomas: alguém aí conhece melhor utilidade para uma parede?
Postado em 01/01/2008 5:09 PM
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Viva o Playshop (e abaixo o Workshop!)....
(Introdução ao PowerPoint)
Em primeiro lugar, eu gostaria de me apresentar como um desenhista de humor.
Eu não sou humorista. Eu nunca fui muito bom para contar piadas, apesar de
gostar muito. Querem ver como estou falando a verdade: esta é a menor piada de
norueguês que eu conheço. Um norueguês, porque neste aspecto, eu sou como o Jô.
Acho uma baixaria contar piada de português.
Daí sabem o que falou um norueguês chamado Manuel quando começou a limpar um
espelho. Pois baim, ou limpa eu, ou limpa você!
Eu espero que vocês hoje conheçam um novo tipo de palestra. Playshop no lugar de
Workshop. Sala de recreio em vez de oficina. Hoje quase todas as escolas têm as
suas salas de recreio.
Por falar em sala de aula, vamos ver como vocês estão afiados em História Geral.
E como sairiam num Show do milhão:
•Hitler inventou o nazismo
•Mussolini, o fascismo.
•Stalin, o comunismo.
•Franco, o franquismo.
•Salazar, o salazarismo.
• E Lula? O turismo.
Essa é boa, não é mesmo? Então, palmas para o Max Nunes. É dele.
Porque as empresas também não deveriam ter uma (sala de recreio), pelo menos?
Porque nós sempre falamos: oi, benzinho, hoje à noite vamos ver uma comédia para
rirmos e relaxarmos um pouco?(Não estamos falando de programas políticos) E
nunca dizemos: oi, bem, estou indo para a empresa para me divertir um pouco...
Porque lá é um lugar de gente séria, gente que não brinca em serviço. Nunca!
Imaginem se eu, um operador de ponte rolante, fica rindo no serviço. Qualquer
coisa, pimba. A carga caindo na cabeça de alguém. A atenção é fundamental, não
há dúvida, e para tudo tem há sua hora. Mas ninguém pode ficar tenso durante um
turno inteiro. Disso advirá o estresse, o colapso, e todos nós sabemos os
acidentes. O riso é fundamental para a nossa existência porque está ligado à
nossa emoção. Dentre as funções da expressão emocional, o riso vem em primeiro
lugar, pois, segundo Darwin, estudado por Asch (1977), os movimentos faciais a
que denominamos expressivos eram, originariamente, parte de atividades práticas.
Mostrar os dentes fazia parte da preparação para o ataque.
Quais são os últimos anúncios de TV que lembramos dos últimos seis meses? Dos
engraçados, dos que os trazem o riso, a descontração.
Para falarmos do riso e sua história, levaríamos muito mais tempo do que
dispomos hoje. Desde a interpretação de Darwin, que afirmou que o riso atual é a
evolução de uma expressão facial de ataque até a expressão emocional que temos
hoje, até às ultimas descobertas dos efeitos do riso em nosso metabolismo
.Sabe-se hoje que ele é fator importante para a secreção de enzimas que protegem
o estômago, que ajuda no aumento de anticorpos naturais do organismo que
combatem infecções respiratórias. O riso também ajuda no transporte de
nutrientes e oxigênio para os tecidos corporais, liberando também endorfinas que
atuam como analgésico natural. O riso provoca a liberação de um neurotransmissor
chamado serotonina, que agiliza a comunicação entre os neurônios. Se, ao
contrário, o organismo se encontra submetido ao estresse ou está sobrecarregado
de tensão, os circuitos neurais acusam a falta de serotonina, alterando assim a
comunicação entre estes e, consequentemente, provoca o desequilíbrio do
organismo afetando, portanto, o processo cognitivo. O riso é um grande
facilitador do aprendizado. Nérici (1973, p.14) afirma que: "A educação tem de
se inspirar na Filosofia devido à convicção de que o homem não pode ser tratado
como objeto, mas como algo excepcional que se revela pela sua criatividade, sua
tendência para a liberdade, sua capacidade de auto-limitar-se e de aspirar, bem
como a sua inquietação interior, que o impele para o transcendental". Precisamos
muitas vezes articular um pequeno mas sincero sorriso a fim de nos aproximarmos
de alguém e isto também se dá no processo ensino-aprendizagem. Fazemos nossas as
palavras de Grisi (1985, p. 11) quando diz: "O regime de disciplina férrea não
cria caracteres viris, antes pode formar indivíduos subservientes ou
amargurados.”.
O humor e o seu efeito, o riso, atuam como antídotos à desconfiança e ao stress
.Herbert Lefcourt um eminente psicólogo da Universidade de Waterloo, no Canadá,
estudou a hipótese de que o senso de humor, e o seu uso, podem alterar a nossa
resposta ao stress. Na sua pesquisa, pessoas foram consultadas sobre a
freqüência e a severidade de mudanças estressantes ocorridas com elas nos
últimos seis meses, e os seus recentes distúrbios de temperamentos eram
avaliados. Lefcourt aplicou testes de avaliação de humor, percepção de humor,
riso, e esforços de inclusão de humor e riso nas formas de vida de cada um.
Resultados da pesquisa mostraram que a habilidade de incluir a prática e o senso
de humor podem alterar positivamente as perturbações de estados de espírito
resultantes de eventos negativos. Não fumar, manter uma alimentação equilibrada
e praticar exercícios físicos, já está provado, são medidas que fazem viver mais
e melhor. Agora, a medicina estuda a importância do bom humor e dos sentimentos
positivos na prevenção de determinadas doenças e até mesmo como fator de
recuperação de pessoas vitimadas por moléstias graves. O surradíssimo ditado
"rir é o melhor remédio" começa, enfim, a ganhar respaldo científico. Pesquisas
recentes comprovam que boas risadas (nada a ver com aquelas que somos obrigados
a dar quando o chefe conta uma piada sem graça) podem ter o efeito de uma sessão
de ginástica. Protegem o coração, aliviam o stress, fortalecem o sistema
imunológico, facilitam a digestão e limpam os pulmões (veja quadro).
A risada é o principal objeto da maioria desses estudos, por se tratar da
expressão mais explícita do bom humor e da positividade. Sua interferência no
funcionamento do corpo é, portanto, mais fácil de ser medida. "Quando rimos,
rimos com o corpo todo", define o psiquiatra americano William Fry, da
Universidade Stanford, especialista no assunto. Um dos seus maiores efeitos é
reduzir a liberação dos hormônios associados ao stress, o cortisol e a
adrenalina. Em excesso, essas substâncias enfraquecem as defesas do organismo e
elevam a pressão arterial, criando o cenário para o desenvolvimento de infecções
e para um infarto. Um estudo revelador sobre os benefícios do bom humor para a
saúde do coração foi conduzido pelo patologista Lee Berk, diretor do Centro de
Neuroimunologia da Universidade de Loma Linda, na Califórnia. A equipe do doutor
Berk acompanhou durante um ano 100 homens que já haviam enfartado, monitorando
diariamente a pressão arterial, as taxas de adrenalina e as doses de
medicamentos de cada paciente. Eles foram divididos em dois grupos, dos quais um
era obrigado a assistir meia hora por dia a uma comédia televisiva. O resultado
foi surpreendente: os que foram submetidos às sessões de risada sofreram menos
episódios de arritmia, apresentaram redução na pressão arterial e tiveram de
tomar menos remédios contra angina. A recorrência de infarto no grupo dos
risonhos foi de 8%. No outro, de 42%.
* O humor nos permite mudar a perspectiva de nossos problemas, e com o
afastamento, nos permitimos sentir autoprotegidos, com o ambiente à nossa volta
sob controle. Freud anotou a poderosa influência psicológica do estado de humor:
Como o espirituoso e o cômico, o humor tem um elemento de libertação. É o
triunfo do narcisismo, a assertiva vitoriosa do ego de sua própria
invulnerabilidade,”(Chistes, 1905). Quando optamos por rir de ou sobre uma
determinada situação, nós passamos a nós mesmos a mensagem sutil: ”Veja, Isto
não é tão ameaçador. É risível e absurdo de certa maneira. “Não posso levar tão
a sério.”
* A palavra humor tem muitos significados. “A raiz de onde advém é “umor”“,
significando líquido, fluido. Na Idade Média e Renascença, humor era um dos
quatro fluidos básicos do corpo que determinavam o temperamento e saúde humanos
(sangüíneo, fleumático, colérico, melancólico). Um dicionário define humor como
“a qualidade de ser risível ou cômico” ou “estado da mente, temperamento,
espírito”. Humor, em todos os sentidos, é algo que flui, envolvendo
características básicas do indivíduo que se expressam no corpo, em temperamentos
e reações emocionais, e em maneiras de sentir, pensar, e de espírito. As
qualidades de humor e espírito são similares, e interdependentes Ou, como
Sócrates resumiu: “Da mesma forma que não se cuida dos olhos sem se cuidar da
cabeça, da cabeça sem se cuidar do corpo, não se cuida do corpo sem se cuidar da
alma”.
* Rimos porque nos sentimos aliviados. Freud e Bérgson, cada um à sua maneira,
indicaram a importância. MOODY Jr. (1978, p.133) citando Freud, que diz: Assim
como a sagacidade e o engraçado, o humorismo possui em si um elemento liberador.
Porém, também possui algo sutil e animador, que falta nas duas outras formas de
extrair prazer de uma atividade intelectual. Sem dúvida, o que há de sutil nele
é o triunfo do narcisismo, afirmativa vitoriosa do ego sobre a sua própria
invulnerabilidade. Recusa-se a ser ferido pelas flechas da realidade ou ser
compelido a sofrer. Insiste em ficar imune aos ferimentos do mundo exterior, na
verdade, que estes são apenas oportunidades para alcançar o prazer. Este último
traço é uma característica fundamental do riso. Para Bérgson,
O riso é o resultado da súbita transformação de uma expectativa tensa em nada.
Nos circos, nos intervalos entre os números arriscados de domadores e trapézios,
recorre-se aos palhaços para aliviar a tensão da platéia. E na origem dos
palhaços, dos seus antepassados, os bufões e os bobos da corte, encontramos os
fundamentos da caricatura e do humor gráfico.
* O riso foi desde o ínicio entendido como a resultante direta dos baixos
instintos. Platão desconsiderou a comédia na sua República e Aristóteles deduziu
que era produzido abaixo do diafragma, em meio aos calores excrementícios. E por
isso mesmo, condenável na maior parte de suas manifestações. Era sempre
associado à zombaria, ao sarcasmo e ao deboche. Para os cristãos, uma invenção
do diabo. Apesar de registros de ocorrências cômicas na Igreja, o riso era
desestimulado como uma facilitação ao pecado e ao prazer. Nas cortes, utilizavam
as deformações e os anões para induzirem o riso dos nobres. Os anões se
transformavam em bobos da corte. Produziam um efeito cômico imediato, pois nisto
reside à maneira mais simples de explicarmos o riso. Entre a figura austera e
padronizada do rei e a do bobo (a sua réplica reduzida, fora do padrão)
produz-se a justaposição e a comparação, cujo efeito é o riso.
Nas últimas luzes do Renascimento, no século XVII, o riso escapa da censura da
Igreja através do desenho dos irmãos Carracci, e nasce a caricatura, ou o
ritrati carichi, o retrato carregado. Pelo mesmo mecanismo do bobo da corte,
eles modificam a figura humana para torná-la idêntica a um anão, e com isso,
atingir o cômico. Nascia assim uma nova expressão da arte visual que,
impulsionada pelo desenvolvimento da Imprensa, da litografia e outros meios de
reprodução, atingiria rapidamente o gosto popular, tornando-se em duzentos anos
um dos principais registros da cultura de uma época. Até hoje.
Postado em 01/01/2008 5:09 PM
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